房地产,正在裂变成4个行业

遂宁挚友

作者：明源地产研究院

* k) U; H' Q% [- q! f! t几年前，明源君曾在一篇文章中提到，房地产未来会分裂成四个行业，房企也已将分化成四类企业：
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投资商：利用便宜的钱，在地产全产业链寻找投资机会，从中获利。
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3 }# k; K5 t3 @+ Q( _开发商：类似于传统手艺人，靠品牌输出及项目开发管理能力赚钱。

运营商：围绕存量物业运营赚取租金；以及自持物业增值产生收益。

服务商：通过为客户提供服务，赚取服务费用。

这四种角色，可能会有所重合，也就是说，一家房企可能同时扮演着其中两个或以上的角色。

7 `4 E( x" P% q过去，住宅市场处于上升周期的时候，绝大部分房企都属于开发商的角色，大家的业务模式大同小异，都是以住宅开发为绝对核心甚至唯一业务。

而随着住宅业务缩水，房企转型不断深入，目前行业分化已经逐步成型，上述这四种身份，在房企身上体现越来越明显。一种新的房地产格局，正在加速形成。



地产行业分化重整

呈现出2大变化趋势

一方面，投资与开发加速分离。
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过去开发商多数是大包大揽模式，投资-设计-招采-建设-销售，每个环节都抓在手里。
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4 }8 m% W2 i$ [# W6 `3 h2 }' v这种模式，在过去市场良好，房价上涨的时候，是没问题。房企虽然借了很多钱，付了很多利息，但上涨的房价带来的利润空间，可以覆盖掉这部分成本。
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依靠负债驱动发展，一旦遭遇融资收缩，风险便暴露无遗。
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而在供需逆转之下，这一模式也难以为继。

1 s4 q8 p0 B! t6 W据七普数据，截至2020 年末，我国家庭户人均住房建筑面积为41.76平方米，这个数据，已经达到发达国家水平。

房子紧缺的时代过去了。

购房需求已经从追求“有房子”，升级到追求”住得好“。改善型置业成为绝对购房主力。
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这对很多开发商来说，也是致命的打击——没有造好房子的能力，在这个市场没法立足。

行业的变化，加速了投资与开发的分离，带动了地产代建快速崛起。
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据不完全统计，目前已有90多家房企涉足代建业务，其中，大多数是民企。

代建企业通过输出专业能力，为委托方提供项目建造、咨询、销售等服务，赚取代建费。有的代建方具有较好品牌认知度、美誉度，还可以输出品牌，让项目产生溢价，获取利润分成。
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- m7 A; Y/ @2 n! O这几年，在城投托底拿地、出险房企纾困、保障房建设等需求的共同作用下，地产代建迎来了飞速发展。仅去年一年，代建企业新项目建面预计就达到17312万平方米，同比大增56%。
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代建的崛起，宣告地产开始步入投资与开发分离时代。

另一方面，运营商与服务商规模渐成。
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$ p+ ~% H" [8 N. r7 ?  A$ G2 ~过去高周转模式下，房企与项目之间的关系，从项目交付出去那一刻就结束了。
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7 j" Z. @5 O! R9 M& b! N而事实上，建筑的生命周期才刚开始。在整个生命周期上，还有很多环节可以赚钱，比如，做项目运营，为项目里的人提供服务，做项目维护甚至重建。
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7 S0 q/ z8 J5 M1 v0 v商品房年销售额最高规模是18万亿，去年下滑至11.6万亿。未来是否还会缩水很难说，但极大概率不会重回巅峰。
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市场趋于饱和，增量空间很难养活过去那么多的房企，也很难支撑现有房企规模持续增长。
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房企不得不从存量空间去寻找机会：
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一是通过存量物业运营，如商业空间、产业园区、长租公寓等，通过运营使物业增值，并获取租金收入。

+ D% ?  w6 ]6 _- X& D- [二是给予存量物业提供服务，赚取服务费用。典型的如物业管理，产业园区管理服务，大型场馆运营服务等。
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三是介入存量改造，也就是城市更新，房企可以参与各地老旧小区、老旧厂房等的改造。

当前，增量开发与存量运营之间，已经形成此消彼长趋势。

, S" f, R: s! u0 y多元化发展的房企，存量运营及服务收入在总营收占比不断提高。
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比如以物业运营见长的华润置地，多年来积累的购物中心、写字楼、酒店、长租公寓等优质资产，为其的持续增长打下了坚实基础。去年华润置地实现经常性业务收入391亿元，在集团业务中的利润贡献占比已经达到34.4%，同比又提升10.4个百分点。

“住宅+商业”双轮驱动的新城控股去年商业运营总收入113.24亿元，同比增长13.17%；物业出租及管理业务毛利74.31亿元，占公司总毛利达32.73%。

又如招商蛇口，虽然仍把开发业务作为基本盘，但其资产运营和城市服务规模也在快速提升。去年，两者的收入占比虽然还只有3.39%、8.64%，但上涨幅度却分别达到40.58%、14.37%，增长势头可谓强劲。
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挖掘存量物业的价值，不仅是房企发展的需求，也是政策引导的方向。尤其是体量庞大的住宅。

住建部数据显示，2023年全国共开工改造城镇老旧小区共5.37万个，共完成投资近2400亿元。
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" G! \: O0 M+ E" `中国住宅建成时间集中，老龄化也集中。按照中央的规划，“十四五”期末，将力争完成 2000 年底前建成需改造城镇老旧小区的改造任务。这样的老旧小区，大约有近17万个。这个体量，也足够养活很多房企了。
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活下来的房企
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各有各的拿手戏
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如前文所言，以前房企全都做住宅产品的时候，大家的模式高度重合，就连产品都高度同质化。即便如此，由于市场空间大，容错率高，就算房企资质平平，也能野蛮生长。

这一轮的洗牌，使一批房企离开牌桌。活下来的房企，也出现明显分化：不仅差距拉大，差异也在放大。行业呈现出“百花齐放”的趋势。
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1、做住宅开发的房企，各有各的护城河
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3 S" y* }. O1 D* V6 f这几年，地产百强榜座次发生了剧烈变动，国央企整体上行，而民企普遍回落。而那些仍然稳住、甚至还逆袭的房企，都有自己一套杀手锏。

有的在布局上占领优势。
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8 H3 o4 z$ w; h! n统计显示，去年top20房企中，均价在3万元/㎡以上的有3家，依次是：滨江（43073元/㎡）、越秀（32790元/㎡）与华发（31545元/㎡）。

; }( Y( b' y1 n# X$ u( w销售均价主要取决于两个因素，

布局，城市能级越高，地价越高，项目售价也水涨船高；
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( q. _9 E3 M2 q4 }8 i, m产品定位，改善乃至豪宅产品具有更高溢价空间，能为房企争取更多的利润。
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这与当前改善主导的需求结构也是匹配的。

" N/ d4 D& w8 _% F% p' o: L1 _这几家房企的共性，就是布局高度集中，且重仓核心城市：滨江重仓在杭州，华发重仓在上海，越秀重仓广州。

3 a' o: t# i; M: i* o  I6 F有人可能会认为，高能级城市房企都抢着进，这构不成什么独家优势。

其实不然。很多人可能也注意到，这一轮深耕型房企反而抗风险能力普遍更强。房企长期深耕一个区域，对城市发展、客户特征的了解更深入，有助于精准投资及产品研发。

口碑建立也并非一拓而就，房企在一个区域长期扎根，其知名度和影响力也并非一个新进者所能比拟的。

- Q$ W: D  X, Q9 ~. f有的在开发能力上有独到之处。
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: M& z& [# G. G8 ~2 \2 s上述提到的越秀地产，除了布局优势外，还有一个杀手锏，就是TOD项目开发能力。
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3 t+ I7 x% I" V+ }& aTOD项目体量大、业态复杂、开发难度高，很多房企对此望而却步。

越秀地产的前身是广州城建总，先天具备参与城市建设的基因。在高难度的TOD项目开发上，越秀地产如鱼得水。截至去年末，越秀储备了9个TOD项目（7个广州+2个杭州），土储建面达到331万平方米，占公司总土储13%。

. n: k( m: U2 R4 y2 L这9个项目去年共贡献了274亿元销售额，业绩贡献率达20%左右。
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+ k: T! N/ P, D$ A9 d, \( H2 ?这个规模，都快赶上行业top30房企的全年销售额了。
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& i% U* e' u, w! p$ F有的积累了良好的产品口碑。

比如绿城，算是少数有品牌效应的房企之一。

6 R! h- P; W1 d4 D- @2 S绿城去年全口径销售金额1942亿元，位列行业第七。至此，绿城中国连续三年排名上升了。
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绿城的口碑效应，也影响着绿城体系的各个板块。

比如其代建板块 ，得益于母公司的背书，绿城管理不仅能输出项目管理能力，也能为委托方输出品牌，帮助项目溢价。单凭这一点，便足够吊打许多同行。
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有的管理能力遥遥领先。戳这里，让成本算得准、管的全、控得住

: O/ R, O2 ^: F+ m' o/ T说起管理，业内有两家房企为人们津津乐道。
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一家是滨江地产，以超高人效为人所知。
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0 c& ]1 t  X' a: u! ^& x7 ^* T去年，滨江地产板块1080人创下了超1500亿的销售额，人均效能达到了1.4亿元。

超高人效的背后，一是布局高度集中，管理半径小，效率极高；二是强大的供应链，减轻了滨江的管理压力。
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( G% B- ^9 T: L9 I* O5 q很多房企都在学习“滨江模式”，但至今没有哪家能超越。
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另一家是中海，素有利润王之称，虽然这几年利润率有所下滑，但依然遥遥领先。中海最有名的，是其成本管理能力。A4纸双面打印的故事，在业内几乎人尽皆知。
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中海仍持续强化其成本费用管控优势。
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中海去年的分销费用与行政费用合计占收入的比例为3.4%，同比下降了0.2个百分点。同时，还通过供应链集中采购方式将招采成本降低了13%。

当然，中海“利润王”的身份，还得益于精准拿地布局，以及超低的融资成本。去年其加权平均融资成本仅为3.55%，这个数据也处于行业最低区间。
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2、转型多元化的房企，已逐步建构起新增长极

& M2 |7 D) U4 [5 L  C部分房企转型已见成效，他们不仅是开发商，更是地产运营商、服务商。

最有代表性的，当属华润置地。
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, E$ V% t6 a2 o1 P前瞻性的多元化布局，让华润置地在面对行业调整时有了更多胜算。

截至2023年，华润置地总资产管理规模已经超过4200亿。去年经常性业务对集团利润的贡献率已经达到34.4%。

其中尤以购物中心的表现最为突出，单是购物中心一项就实现了179亿元的租金收入。如今万象系购物中心，已成为华润置地一张闪亮招牌。

未来，华润置地的目标是转型大资管。据其管理层在2023年业绩说明会上透露，华润置地将资管业务作为主航道业务之一进行推动，目标是在十四五期内把资管业务培育为第二增长曲线。

作为民企之光的龙湖，多元化转型成效更加凸显。

( q5 Y% b9 ]$ _* X* j$ G截至去年，龙湖的运营及服务业务对集团核心权益净利的贡献率，已经达到60%以上。
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换言之，现在的龙湖，与其说是一家开发商，不如说是一家地产运营商/服务商。
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& o5 b* |) J' p9 Z- O8 U早在多年前，其他房企还在住宅市场跑马圈地的时候，龙湖便开始将眼光转向存量市场，并逐步确立了一个开发航道、两个运营航道、两个服务航道的“1+2+2”三大业务板块。

经过多年培育，运营和服务业务已进入收获期，成为龙湖集团利润企稳、重回增长的重要引擎。

这些率先突围的房企，有力的推动着行业走向一种全新格局。
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