地产代建,也开始裂变

一粒沙

作者：明源地产研究院
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这两年，地产代建市场还在快速扩张。TOP200房企中有70家房企布局了代建赛道，这也让代建行业从蓝海进入了红海。‍

那么，现在代建行业格局怎么样，发展方向有哪些？核心痛点怎么解决？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

, h' M- _' g2 L4 s+ D9 i0 i前段时间，首届中国房地产代建峰会在深圳召开，该峰会汇聚了金地管理、绿城服务、华润置地、中原建业等多家代建标杆企业，中国房地产业协会原会长刘志峰、克而瑞集团董事长丁祖昱、绿城中国董事会主席张亚东、金地集团副总裁、金地管理董事长郝一斌等一众大咖出席了会议。
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8 I6 n) T5 b8 f' J明源君根据代建大佬们的发言，梳理出几个核心观点，分享给大家。



; h0 }( @* m; p$ R& K" ]代建行业集中度进一步提高
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2021年以来，房地产行业下行，房地产整体投资萎缩，一定程度会影响到代建行业。但是，随着代建行业渗透率快速提升，代建行业还在快速增长。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

; \( |2 p6 w, w0 ~' |# ?1 |  S$ g相关数据显示，从2018—2023年，全国的代建行业持续增长，保持了23%的平均增长速度，尤其是到2023年整个代建行业累积签约达到1.8亿平方米，整体增长了65%，呈现逆势增长。
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如果按照欧美代建模式20-30%的渗透率来计算，目前的代建规模还有3倍的增长空间。
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2 ]) ~) F4 M0 @2 [/ N一、行业集中化程度进一步提高

在市场的下行期代建业务成了许多房企的第二增长性，目前代建行业的集中度依旧保持了一个较高的水平。

8 g! D, H0 y# p2024年一季度，前20强代建企业（个别企业没有公布数据）今年已经新增签约3464万方，是去年的29%，当中有政府背景的委托方占比达到61%，这些数字说明当前特别是今年一个代建的方向，政府委托的占比特别高占到60%。

6 N2 o  h: X: }2 h( }具体到竞争格局，代建企业的梯队已经形成。

8 l% g8 b  H4 k, e: v总规模超过1亿平米的有2家，超过5千万平米的有3家，超过2千万平米的有6家，超过1千万平米有6家，加在一起有17家代建企业的和约规模超过了千万平米，未来的竞争越来越激烈。
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4 b3 p5 F0 N1 t8 E- m( p% W二、代建细分赛道逐渐成型

& o- I" @1 a* E) W代建细分赛道逐渐成型，房企分类分级细化，代建市场逐渐从蓝海走向红海，但是区域发展不平衡，部分房企专攻不同的领域，走出了多元化、差异化的发展道路。

9 J6 z2 E- S  C1 B比如绿城管理他是代建行业的领军者，目前规模最大，做最大的房地产的开发服务商。
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+ S4 H% M( K- u3 T, N8 U5 _5 R7 j" \( l蓝城是中国小镇开发的先行者，可以代建很多的小镇。
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5 ^+ l' M& d: E$ }! \% y金地是把商住、商办、政府代建作为三大核心。

华润也很有特色，以园区体育场馆这些大型的场馆项目政府代建作为核心。尤其是能够和华润“片区统筹”模式结合起来，反过来也提升了自身项目的竞争力。

7 O' I; `) s2 D; B) O& }龙湖强调智慧营造，把TOD和数字科技整合在一起，中原一方面是专注于大中原区域三四线城市，另外一方面为商业代建、为企业做好代建相关的服务。

/ z/ {8 H  Z( V1 s) I7 s$ y招商是把园区运营和产业结合得比较好，旭辉做定制化的代建，融者共创围绕高端的不动产提供解决方案，新城把原来一些商业酒店服务的方面和住宅结合在一起。

三、机制更加灵活，快速做大规模

: p" |& n! x! i* i3 Z8 K当然，和地产开发相比，代建属于微利行业，必须要做大规模。因此，目前头部企业依然在加速扩张的步伐。
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  O3 j6 L8 @& z6 V. U3 x7 p比如代建企业的机制会更加灵活，很多代建企业通过合伙人制度去充分调动管理层、员工的积极性。
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5 p8 ]" a9 I' L7 H! p  _现在头部代建企业基本都采取了直营+加盟+合伙的模式，绿城在52个城市启动了“百川计划”，旭辉搞“千帆计划”，金科搞“同路人计划”，中原建业搞“城市合伙人机制”等等。

比如中原建业有13位合伙人成立了12家合作公司，未来合伙人包括合资公司的助力，也会成为中原建业未来业绩的一个重要的增长极。
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这种模式的核心在于，代建企业通过提供品牌、规模优势、信用赋能，吸引行业资源加入，不需要进行收并购，就能实现规模的快速扩张，也可以让商业模式变得更轻。

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代建还有很大空间，但挑战也很大
总的来看，代建行业还有很大的空间，但与此同时，代建也面临着很大的挑战，还有很多问题需要解决。‍‍‍‍‍‍‍‍‍
! z$ o) |; U, }9 n* \一、代建业务的四大发展空间

代建业务的客户大体可以分为四类，国资类，包括政府和城投国企。和中小房企，金融机构和商办和产业方。
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比如国资类客户主要满足他们民生公建类的开发需求。
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. D- F! G$ ?# C0 m; J包括城中村、三大工程、廉租房、公租房、安居房、医院学校，公共产品需要很多的经验积累，比如华润置地在体育建设方面能力远远超过很多政府的基建，有些地方可能十年做一次体育场，跟他们做了几十个体育场没法比的。管好进度、质量、安全，项目开发更有序，戳此了解

金地做了几十个学校，他们帮盐田区做一个小学，原来大家认为只能做24个班，结果做了48个班。而多做24个班能实现了巨大的节能。

而商办和产业方要满足他们自用类的物业开发和经营管理的需求。

很多的金融企业、科技企业做的新产业和办公产业用房，这是一个比较大的市场，他们的诉求更多的是功能合理、体验更佳、成本可控，甚至也有很多运营的需求。
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; _* }; k& d) W当然，所有客户都存在共性的需求，比如都追求质量安全、成本可控、品质口碑、服务周到、责权明晰、沟通高效等等。
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但是也有差异化的诉求，国资类的客户更加注重安全合规和资产的保值增值。中小房企更看重开发效益和融资的协助，金融机构则是将资金安全和收益放在首位，而商办和产业的客户他们往往更加关注的是项目的空间功能以及性价比。

; e" _' g1 r' R, A- e从情绪价值的角度来讲，国资要的是安心，中小民企缺的是信心，金融机构求的是放心，而商办产业方图的是省心。如何满足不同类型的委托方对代建服务的差异化的价值需求，是代建企业需要去面对的非标化管理的难题。
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二、代建本质是咨询服务业，需要尽早构建标准、评价体系

0 {" D3 h1 k. {5 n代建业务的本质是咨询服务业，而且是一种长周期，而且高频互动的服务，所以会存在两个挑战：

% \' V' w. E5 f# ]一个是服务行为本身很难标准化，所以容易产生服务不到位或者是过度服务的问题。

二是服务质量的好坏很难量化地去评价。
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为了降低这两个难题带来的影响，金地管理对代建服务行为剖析后，认为代建服务可以分为三个层面，第一个层面是专业服务，检验的标尺是项目的经营质量。第二个层面是沟通服务，影响的是委托方主观的服务体验。第三个层面是预期之外的增值服务。

. S5 g! C* t3 P  K在项目经营质量方面，他们建立了两个工具和一个评价模型，一个工具是创效星盘，用来规划项目的各项经营指标和达成路径。第二个是经营体检，定期进行经营策略的刷新，一个评价模型是经营指标兑现度，每年度进行项目经营指标达成率的比对。
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在沟通质量方面，他们提炼出20个委托方的关切点，就这些关切点应该在什么时候由谁去沟通，要准备什么材料，沟通过程中要注意什么方式、什么问题，用什么样的方式去沟通，要达成什么样的沟通成果等等。
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! {+ D5 L) X' t# d团队集思广益，研讨形成了一套类标准化的沟通指引和案例库给到一线做参考，但是不做强制的要求。服务本身很难标准化，但是可以尽量地把服务流程和服务的要点进行有弹性的标准化。
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在增值服务方面，力所能及地做一些工作，比如为委托方的公司去梳理他公司层面的管理体系，或者是邀请委托方参加公司内部培训等等。
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代建工作做得好不好最终还是应该由委托方来评判，头部代建企业一般比较关注三个指标：
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第一个指标是委托方满意度打分，每半年做一次调研。但是因为每个人打分的时候手松手紧的程度不一样，所以这个分值它的波动性比它的绝对值更反映问题。
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3 c% X* `2 ~. \' i( p同时，调研中的文字反馈意见比分数的本身更有价值。

. g, u0 x4 {( ^1 [第二个指标是可复订机会的成功率，当委托方如果有了第二个项目需要代建的时候会不会重复采购你的服务，某种意义上讲第二次代建才是真正的满意。
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第三个指标是在管项目解约率，解约率高不高，是委托方推进的还是代建方推进的。
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4 p, ~' i) D% ~. w. o这三个检验指标都可以理解为是委托方对代建方的投票，只不过第一个用笔投票，第二个用真金实银投票，第三个用脚投票。（更多交流可添加微信kiwi52012，备注房企+职务+姓名）‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
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