国央企这个岗位,现在很吃香

刘二妹

作者：明源地产研究院

6 S8 K- d$ G" X% W( w0 h, M6 H: b这几年，裁员缩编在地产行业几乎成了常态。即便是稳健型房企，虽然没有减员，基本也都处于冻编状态，人员只出不进。
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最近明源君与一些国央企高管交流得知，现在公司很多岗位招聘都非常谨慎，内部也在加大优胜劣汰机制。但全国有一个岗位还在招兵买马，那就是客研岗位，不少国央企都越来越重视客研团队。

比如越秀地产就表示客研是公司的核武器，招商蛇口这两年也在全国范围内招揽客研人才。早在2022年，绿城就成立了客研委员会，以深化以客户为中心的产品主义理念。前不久，更有公司开出近百万年薪招聘房地产客研专家。

随着限购全面松绑，未来房企打造改善、高端产品的能力越来越重要，客研专业也变得更重要了。客研为何更加重要了？国央企如何构建客研能力？

/ u6 D& M0 j$ v8 g1 a! X下面明源君详细来分析一下。
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地产行业入冬不懂客户研究将很危险
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+ [. ]+ Z( J: d0 w& ?+ w, x地产客研，在很多人印象里面，似乎就是做调研，做报告的。市场好的时候，客研的作用并不明显，产品只要做出来基本就不愁卖；市场下行期才是客研真正发力的时候。
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一、地产容错率降低，做对产品关注房企生死
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前文提到的这家央企就表示，从去年开始，公司已经不再强调产品标准化了。市场变化越来越快，标准化产品已经很难跟得上市场的变化。而且，高度标准化往往对应的是刚需、刚改型产品，这类产品在市场及政策变化时反应是最剧烈的。

低容错时代，拿错一块地，做错一个项目，对房企来说都是不可承受之重。如何解决拿地偏差、产品偏差问题？
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& p; n  N/ @# k4 @; D重点在于客研岗位能力是否足够，公司是否给予足够的话语权。那些活得比较好的公司以及房产区域都足够重视客研。进入下半场，地产必须靠精细化运营致胜。而凭领导拍脑袋拿地的现象，未来将越来越少见。

二、好产品才好卖的时代，房企必须拼产品力
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) ^% R  l  _" M. H' f6 Q先说一个现象。

这两年楼市可谓冰火两重天。一边是刚需市场全面降温，另一边豪宅项目成交量却创下了新高。

这是为什么？

事实上，每一次的楼市下行，都是有刚需在观望，有钱人在买买买。一线城市城市核心地段的优质房子，在不确定的经济环境中具有保值增值功能，向来都是高净值人群的资产配置表中不可或缺的一部分。

房企去年的销售业绩，也从另一方面说明了这一现象。全国销售均价较高的房企，更有可能完成销售目标。
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楼市这种两极分化的局面，在接下来大概率还会延续。会做刚需产品的房企，接下来可能会更艰难；而做高端产品的房企则可能逆势突围。
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房企到了真正拼产品力的时候了，而做对产品、做好产品，客研能力不可或缺。
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% @' M3 `2 G/ S; r: l少些自嗨式客户研究地产客研还得变革创新

地产进入C端时代。这个说法提了有几年了。但让房企真正深刻体验到这种变化的，是市场全面下滑的这两年，很多房企面对急转直下的市场束手无策。这其实也反映出了，房企对于客户研究的不充分不到位。
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一些房企里面依然没有专门的客研岗位；一些房企虽然配置客研团队，却因为种种限制，没能发挥实质性作用；还有些房企客研体系和研究方法很长时间没迭代，跟不上客户端的变化……
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; o* Q, J5 V/ [) K8 R3 H! V: m事实上，客研一岗在地产行业出现也有十年左右了，而地产客研真正被正视是最近这几年，地产客研前两年还曾有一段“高光”时光。但很快就黯淡下来了，因为房企发现，设了客研部门后销售端并没有明显变化，对客研的期望值也随着降低。出现这种情况，  主要有几个方面原因。

第一，房企过于急功近利，客研部门刚起步就指望有立竿见影的效果。

所谓的研究，必然存在一个投入阶段。但一些房企客研部门设立的时间就不长，还没到输出成果的阶段，却被要求在几天内就形成报告，很多客研工作无法深入，甚至为了交差套用同行模板，导致客研研究不深入不精准。
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第二，客研部门作为营销或投资的下属部门，话语权弱容易受限制；

, ]* D. W5 E+ S' R0 s1 e/ K: Q投资有拿地指标，营销有业绩考核。有些营销甚至认为客研就是添麻烦，消耗人际关系。将客研归在这些部门内，免不了要服务于部门的业绩，屁股决定脑袋。

第三，人才瓶颈，真正的拥有用户思维、擅长用户研究的地产人才不多。

一些房企里面的客研岗大量启用刚毕业的新人，对地产行业的了解不够深入，做客户研究有时候不太接地气，容易变成PPTer。

; H- z% g" |: L, E  v这些问题，在地产低容错时代，都是非常危险的。拿对地、做对产品，不仅要提升客研的话语权，更要打通项目全周期，建立全员客户意识。行业内一些标杆房企，在客户研究上的做法值得其他房企借鉴。戳此了解，VR沉浸式看房

& u& m3 q) J/ w6 l4 l( \1、重视客研团队建设，提升客研的独立性
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地产进入拼产品力的时代，房企对客研的重视度也随着提升。

此前，绿城启动了 “最懂客户” 客研战略，为绿城集团总部、各区域公司及小镇集团大规模引入客研人才，并将客研设为一级部门。

7 R) M0 m  q( W: O2 l+ Z, Z1 P招商蛇口这两年也在全国范围内招揽客研人才，完成了从集团到区域公司的客研团队的建设。还有一些房企，原来客研归属于营销部门，现在也将客研独立并升级为一级部门，提高客研的话语权。
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2 P/ z. A) A: n1 O5 z9 P1 i2、客研产研一体化，避免客研PPT化
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( i, U$ K# X) \' k地产下行期，单职能作战已经无法解决我们所面临的行业变化，会造成管理盲区。
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事实上，这两年在房企内部“拆掉部门墙”的呼声越来越高，很多房企已经意识到，各自为战已经造成了严重内耗，房企降本增效提质必须加强各职能的协同。
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客研也是如此。客研的一部分职能与其他条线（如研发、营销等）是有重合的。一些房企里面，营销觉得客研是在消耗人际资源；研发觉得客研是多此一举；投资觉得客研是在给拿地制造障碍，客户研究成了客研一部门的事，而且客研的工作还常常与其他部门相脱节。
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所谓客户导向，不是口头说说，而是要真正理解客户，从客户角度来审视产品。

. E. x; v7 }9 _( p1 l客研和产研要拉通，客研产研一体化。

客户研究提出一些结论，如果没有对应的产品开发就只是PPT。产品研究有了客户研究的输出，就能对研究成果进行验证。如果产品研究不经过客户验证，可能就会出现，可能付出了很多努力，结果没用在对的地方。
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$ ^% ?3 t; r. K& Q5 Q+ s. e$ z为此，华润置地前几年就在组织架构上进行混编，单独建立了客研条线，并成立了客户与产品研究院。其次，将考核指标统一，比如研究成果一线公司利用率是多少？用了以后要么提升了去化，要么客户满意度有提升，通过一线公司是否运用产品研究成果来考核客户与产品研究院的相关人员。
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# {9 E5 g( i8 P! z! h$ v; Q3、客研动作要贯穿项目全周期，形成闭环管理

9 G9 l+ S- {( i. Q3 O8 `低容错时代，项目的成败从拿地那一刻就已经注定了。以前很多房企是先拿地再去找客户，结果地拿到了项目却卖不出去。这种做法对房企来说风险无疑太大了。
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客研从拿地阶段就介入，拿地前已经研究了该城市客群分布，提前锁定该地块的客群，并以目标客群的特征进行产品定位，从而降低拿错地的概率。
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事实上，客户研究不仅要与产品研发打通，还要贯穿项目开发全周期。

客户研究本身是一个“建立假设—验证假设—修正结论”的过程，每个阶段的客研成果，都需要在下一个阶段中得到验证。
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" d" Q; c+ B; }. ]以越秀地产为例，其客研体系就是一个交叉验证、持续沉淀的过程。



①拿地阶段设定的目标客群，在定位阶段通过深度调研进行验证调整；
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( \- {2 F# p, f②展示区开放阶段验证客户验证客户定位及产品策略、了解客户对展示区的评价，调研结果用于指导营销策略的调整；

③项目首开后，对产品定位、销售成果复盘，形成数据沉淀，为后续项目开发提供参考。
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. n) c/ q+ s! d) _/ a% k在同一个项目中，体现为前后阶段对客研成果交叉验证；不同项目中，则体现为历史项目反哺新项目，促进产品升级进化。

4、客户研究也要接地气有创新，才能更精准

有房企老总就指出，房企最大的问题就是离客户太远，不懂客户。客户导向喊了这么多年，一些房企依然在做自嗨式的客户研究。客研成果无法真正指导拿地和产品定位。

有的房企意识到这个问题，对客研的要求也在提高，比如华润置地，要求客研小组和产品小组要有开题报告，想研究什么东西，预计出什么成果，大概需要什么资源，这个成果可以解决什么问题，然后在开始做研究。

客研体系也应与时俱进，持续迭代。目前很多房企的客研体系依然沿用的是万科最早的那套模型，而少数房企则已经进一步创新。比如某地产大佬就认为，一款畅销产品打天下已经变成历史，未来需要用需求来洞察客户，来驱动产品价值。其认为，客户洞察，原来可能更多关注年龄职业，家庭结构，支付能力，到现在则更关注购房者的的生活方式、社会地位、精神内核，再到客户黏性，品牌特征到生活主张。

另外，大数据的应用越来越普遍，一位地产老总就告诉明源君，其看好未来大数据应用于购房者分析。大数据在客户研究中的应用，相信也会有更大的空间值得挖掘。

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