50万地产人离开,这些房企却还在扩招

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作者：明源地产研究院

这两年，地产行业的“减员增效潮”，已经是人尽皆知了。
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2 V% t3 j4 {3 m; k% k$ K) b4 q就算是行业外的人，也多少有所耳闻。
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根据可研智库的测算，2023年，中国地产开发从业人员规模在160万左右，相较2021年的峰值210万，流出了接近50万人，占比接近1/4。

" O4 }/ R. `# z9 G8 t也就是说，这两年，每四个曾经的地产人中，就有一个已经离开了地产行业。

而且，根据3月份各大房企发布的最新年报，仅36家典型房企，过去两年的减员人数就达到203822人。
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- |! b# ]2 M& b  G) X+ ^+ s% ?这也和很多地产人朋友圈的体感大致相符，以前天天发项目信息的同行，突然都开始发一些和地产完全不相干的内容了。

0 l% q8 h. f0 K" v/ y: j* D; s$ m甚至一些外流的地产人，已经开始寻找出海机会。
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7 u+ G7 c& g& ^' s根据猎聘大数据，去年上半年，人才投递海外/境外职位的行业，工程施工以8.2%的占比高居第一。


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不管是从宏观数据，还是从微观体感，地产行业人才外流的情况都可见一斑。
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3 o1 w9 q' T( z7 G9 `3 l% y但是随着行业人才泡沫出清进入深水区，房企“减员增效”的潮流，也开始出现一些新特点。


房企减员趋势依旧
+ y# o( J% |' e0 a9 {9 P  Y但从关注人效，到关注元效

从各家房企的财报来看，去年房企整体上的减员趋势，依然在持续。

而且随着行业规模大幅萎缩，减员潮也出现向混合制房企和国央企蔓延的趋势。
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: |; }! Z& O* h7 n  RA企和万科作为混合制房企的典型代表，近两年基本都在持续收缩。
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; V: M3 u: F, b9 H6 R2 ?2 IA企2021年在职员工47985人，2022年减至43011人，2023年进一步降至39750人，两年员工减少17%。
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万科去年虽然整体的减员幅度不大，但单独看开发赛道，员工的数量也同比大幅减少了14%。

而前两年拿地凶猛的国央企，仅剩华润、建发、越秀，依然保持员工人数的快速增长，尤其是华润，去年员工人数净增长6347人，两年增员达到1.2万人，几乎成了不少头部房企地产人再就业的首选蓄水池。

除了这几家之外，另外几家国央企，也都开始进入到减员增效的行列，加速提升组织效率，应对行业格局的变化。
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比如2023年，某头部央企减员5552人，占比接近10%；某大型央企减员2046人，占比接近20%；

另一家老牌头部国企虽然没有披露相关数据，但是从去年年中报来看，也已经从2021年的5692人，减少到了3753人，两年降幅接近34%。

不得不说，经过近两年的大规模调整，目前房企的组织瘦身计划，基本上已经有了不错的雏形。
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企业的提质增效重点，也开始发生转移。
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1、行业降本增效，已经初具成效
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去年，房企之所以不约而同地把减员增效作为主旋律，根本原因就是在于人效的大幅倒退。
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4 U- ~; j" R# N3 u& \2022年百强房企销售面积降幅接近60%，而员工人数、人工成本等降幅分别为28.88%和41.32%。
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1 s8 i2 d) Q: i5 T! t简单讲，就是房企的减员速度，赶不上业绩萎缩的速度。
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房企的组织规模和经营规模，依然不匹配。
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因此，去年房企的主要组织管理动作，就是减城市、减人头、减福利。

% M& s, {6 |. n# i- W) y也就是区域合并、城市裁撤、缩编降薪。

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2 G$ Q+ o' `) m( m5 H  L3 f' |从最新的成绩单来看，房企组织调整已经有了一定的效果。
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. N; D, j' \4 }" j1 `体现房企组织效率的几个指标中，元效、费效，都有了不错的提升。

所谓的元效，就是在人工成本上，每花出去一块钱，能带来多少销售额。
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而费效，也就是组织的管理费占销售额的比例。
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根据可研智库的数据，去年房企元均销售额（权益口径）均值达到65.03元。

也就是一块钱的开发人员人工成本投入，可以创造65.03元的权益销售额，基本已经恢复到2021年的水平，同比出现了比较明显的增长。

+ [0 D1 d/ T" ~) \而管理费用方面，头部房企经过两年的努力，也都有了比较明显的调降。

而管理费用的降低，很大程度上就来自人工成本的压降，就包括员工的薪资、福利、培训等支出。
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例如，万科就在年报中明确写了，去年万科的管理费用大幅降低的原因，就在于人工和行政成本的减少。也就是说，虽然万科在“减人头”上并不激进，但在人工支出上已经大幅降低了44.4%。

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图片来源：万科财报
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" z. L2 c( @) j2 t, b相较来看，去年龙湖在人工成本方面18.6%的降幅，已经算是相当克制了。
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从招聘、培训、薪酬等各个维度都更加紧缩，大家升职加薪和奖金，自然也就减少了。
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刀刃向内，甩掉冗余成本，头部房企面对行业下行，基本上都完成了初步的适应性调整。

+ S, z6 C5 w0 \) \2、人工成本出现结构性转移，编制向经营赛道倾斜
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虽然说整体上，房企减员依然是大趋势。

4 y# J5 s) ?6 C6 _8 t6 H但是在组织内部，各业务板块的缩减也并不平均。
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不少房企员工数量虽然变化不大，但是内部结构已经是天翻地覆。

% U9 L0 G5 ?5 y/ ^一是物业和运营业务板块，员工数量持续增长。

0 O) ^* \* V& C) ?. v4 l例如，选择“蹲下”的旭辉，在过两年中，从事开发业务的员工数量，已经从8041人减少至4201人，规模已经萎缩至原来的一半。

  [0 x# x. [' `! J# D% Q但物业员工却猛增了7693人。

2 Y0 ?) Z" O7 o2 E- p9 A/ \, x根据克而瑞的数据，刚刚过去的3月份，旭辉永升服务的项目拓展数量达到了465各，仅次于华润万象生活，排名第二。

在易居发布的长租公寓盈利能力榜单中，旭辉瓴寓甚至力压龙湖冠寓、招商伊敦、华润有巢，排名第一。

* a+ C3 _* e/ c) r( e0 C6 _甚至代建业务也发展的相当迅猛。

2 R+ h( p1 w0 g' g- [去年旭辉建管的新增项目达到50个，新增签约规模突破980万㎡。
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! ^/ A1 Q+ x. z+ y8 B  |6 S今年一季度的新签约规模，也仅次于蓝城集团和蓝绿双城，排名第三。

显然，旭辉全面向轻资产转型的策略，已经取得初步成功了。
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3 ]3 r9 L% G3 {3 b实际上，目前头部房企基本上，都在向运营赛道和轻资产倾斜。

" \( ^! Z4 m5 H7 F& |  r3 d, u例如，华润置地去年新开业的购物中心就有10座，以购物中心为主的资产管理业务规模，同比增长了19.2%。

龙湖甚至表示，在2024年要新开14座商场，其中8座重资产、6座轻资产，开业的商业项目将超过100个。

# I: q5 y3 J; C0 e2 d' M' N总的来说，房企从开发转向运营已经是大趋势。
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在商业、长租公寓运营业务板块，目前依然处于扩张期，在编制上也相较不断萎缩的开发赛道，有更大的增长空间。
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" L. w/ F3 M6 j+ j二是代建模块，成为开发人员流出蓄水池。
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3 r6 y( o, f! u: R% |0 h据克而瑞发布的信息，去年有7家代建企业新增签约建面超过1000万㎡。

6 E- b4 L4 H. k% _2 f4 j房企从自建转向代建，组织团队也要进行适应性的调整和更新。

% W3 h, K2 F4 @7 `  Z6 c例如，绿城中国去年整体员工数量基本维持不变，但是同属一个体系的绿城管理，员工数量却大涨了30%。
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3 H, _5 ]6 Q  ]# o5 `9 M而且，随着绿城整体的战略中心持续向代建倾斜，绿城管理还在不断吞并绿城中国原有的版图。

例如，去年绿城管理就将浙江绿城时代的387名员工和49个代建项目纳入了直管体系，员工数量一度大幅增长35%。
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5 _" q3 e  f9 B9 L# m% W- f) S今年年初，绿城中国西南区域，又整体被绿城管理西南区域合并，人员组织可能也会进一步出现大幅度的整合、优化。

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* Q# A# a) B- }% J人工成本调整重点转移
对地产人提出挑战
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# O1 ~& D& s4 e9 c4 H6 q9 D# _其实，总结一下过去两年，房企人工人本的调整模式，会发现已经发生比较大转变。
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1、2022年，更倾向于总量性的精简。

例如，不少房企会设置明确的裁员比例，进行暴力裁员。
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2、2023年，则更多开始进行结构性的局部优化，以及人均薪酬水平的调整。

$ l  M3 f, p: J8 U; n8 x8 g毕竟要维持正常的销售，员工数量的压降是有下限的。

6 h# c0 ]1 d6 x- r! H6 E4 y当减员到达一定的阶段后，提升人均效能就更加重要了，也就是要提高每个员工的效能。

$ {, J- w; s  [8 R' V! `1 E; P# T首先，就是精简组织，提高效率。

目前房企组织精简动作可概括为六个方面，即：

+ Y! r3 ?( q, w  g' r, T架构精简、职能精简、部门精简、层级精简、岗位精简、事项精简。
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目标就是要提高办事效率，不要让冗余流程、部门壁垒等，影响业务目标的达成。

% j1 [, ?6 l" g  y: z4 l9 b4 @7 e1 y例如，今年年初中交就撤销7个区域公司，由“总部—区域—城市”三级管控，改为总部直管城市的二级架构。
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3 `; c4 `, u- T! W& o; V* ]" m8 f华润置地最新一轮的调整，也进一步削弱了大区的管理，未来大区主要承担业务督导职责，片区公司直接向总部汇报。
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8 T0 J9 u+ v5 m4 G通过管理层级的压缩，集团总部直管，一方面能及时掌握一线动态，提高市场敏感度，避免战略误判；
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另一方面，汇报层级压缩，也能提高决策效率，全国一盘棋，更高效地分配集团资源。
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其次，是组织一体化。
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比如人力行政一体化，工程运营一体化，成本采购一体化等等。
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& d1 P1 ^' w5 Y总是就是一人多岗、职位复合化。

5 L: ]/ F+ a# g3 h4 w8 f因此，虽然说行业下行，但是行业对人才的能力要求，其实反而更高了。

一是对复合能力的要求很高。

7 @; ~% `* c( v+ s二是对经验的要求也更高。

三是要求员工有更强的抗压能力。
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能力符合，或者有多元业态操盘经验的复合型人才，也越来越受欢迎。
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5 i3 R* Z- K6 K7 F0 M# A例如现在一些多元化房企的设计团队，就已经处于多业态复合化操盘的状态。
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可能今天要介入文旅项目，下个月又得做大型工业园改造。

如果操盘经验单一，又没有快速学习的能力，地产人的职业道路已经大大缩窄。
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第三，是调整薪酬模式，和业绩强挂钩。
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  D' f  f" L/ Z( h" |- p  B/ ?碧桂园、万科高管自降薪酬，其实就是一种示范。

7 n1 Z4 k) l; m6 J3 W/ O目前，房企的人事任免和考核机制，都已经是以业绩为导向。
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目前，不少房企的固薪已经调整到以前的1/2，剩下的部分全部和公司/项目绩效挂钩。

对于地产人来说，2024年依然面临不小的挑战。

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