50万地产人离开,这些房企却还在扩招

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作者：明源地产研究院
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这两年，地产行业的“减员增效潮”，已经是人尽皆知了。

就算是行业外的人，也多少有所耳闻。
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根据可研智库的测算，2023年，中国地产开发从业人员规模在160万左右，相较2021年的峰值210万，流出了接近50万人，占比接近1/4。
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也就是说，这两年，每四个曾经的地产人中，就有一个已经离开了地产行业。

1 Q& _3 {# m) {8 {* D7 ]而且，根据3月份各大房企发布的最新年报，仅36家典型房企，过去两年的减员人数就达到203822人。

这也和很多地产人朋友圈的体感大致相符，以前天天发项目信息的同行，突然都开始发一些和地产完全不相干的内容了。
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甚至一些外流的地产人，已经开始寻找出海机会。
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  ?$ m# l5 ^" V6 O; O8 t( B: b根据猎聘大数据，去年上半年，人才投递海外/境外职位的行业，工程施工以8.2%的占比高居第一。
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0 p' O. N4 ?2 ~* E( l0 A不管是从宏观数据，还是从微观体感，地产行业人才外流的情况都可见一斑。
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5 `( ^% T0 q! _% U2 f1 Y但是随着行业人才泡沫出清进入深水区，房企“减员增效”的潮流，也开始出现一些新特点。


房企减员趋势依旧
, j0 Y' n/ M+ E2 b. S但从关注人效，到关注元效

4 x% Z' D5 k" N从各家房企的财报来看，去年房企整体上的减员趋势，依然在持续。
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) ]& q2 o. b4 s; V/ V: ]" e而且随着行业规模大幅萎缩，减员潮也出现向混合制房企和国央企蔓延的趋势。

& s4 K/ p$ j; a( O2 \. c7 C' lA企和万科作为混合制房企的典型代表，近两年基本都在持续收缩。

A企2021年在职员工47985人，2022年减至43011人，2023年进一步降至39750人，两年员工减少17%。

万科去年虽然整体的减员幅度不大，但单独看开发赛道，员工的数量也同比大幅减少了14%。

! m3 u1 m* K7 g5 _/ S" z6 g/ J而前两年拿地凶猛的国央企，仅剩华润、建发、越秀，依然保持员工人数的快速增长，尤其是华润，去年员工人数净增长6347人，两年增员达到1.2万人，几乎成了不少头部房企地产人再就业的首选蓄水池。

0 ?1 y7 y6 Q/ \除了这几家之外，另外几家国央企，也都开始进入到减员增效的行列，加速提升组织效率，应对行业格局的变化。

比如2023年，某头部央企减员5552人，占比接近10%；某大型央企减员2046人，占比接近20%；

$ F, n$ v" |1 x' m) }5 h另一家老牌头部国企虽然没有披露相关数据，但是从去年年中报来看，也已经从2021年的5692人，减少到了3753人，两年降幅接近34%。

不得不说，经过近两年的大规模调整，目前房企的组织瘦身计划，基本上已经有了不错的雏形。

9 [' G* X) L8 C9 V8 h) k; u: j企业的提质增效重点，也开始发生转移。

- d  Z! y  V5 a* f4 C; G. ]$ q1、行业降本增效，已经初具成效
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去年，房企之所以不约而同地把减员增效作为主旋律，根本原因就是在于人效的大幅倒退。
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) L$ Z9 b% O+ h4 o1 @* a6 c" U2 }2022年百强房企销售面积降幅接近60%，而员工人数、人工成本等降幅分别为28.88%和41.32%。

. `" J% p* T; [" `# N; a" x* D0 {简单讲，就是房企的减员速度，赶不上业绩萎缩的速度。

+ O" E+ F" V2 x7 k4 a房企的组织规模和经营规模，依然不匹配。
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因此，去年房企的主要组织管理动作，就是减城市、减人头、减福利。
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也就是区域合并、城市裁撤、缩编降薪。


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3 B4 H# a1 P7 W, J! I从最新的成绩单来看，房企组织调整已经有了一定的效果。
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- V+ V) T7 x7 f" a& b- [" T体现房企组织效率的几个指标中，元效、费效，都有了不错的提升。
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所谓的元效，就是在人工成本上，每花出去一块钱，能带来多少销售额。
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  |/ X) Y( P4 a) {; O而费效，也就是组织的管理费占销售额的比例。
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& P0 ~8 _) P7 P8 `. W- ]: p根据可研智库的数据，去年房企元均销售额（权益口径）均值达到65.03元。

也就是一块钱的开发人员人工成本投入，可以创造65.03元的权益销售额，基本已经恢复到2021年的水平，同比出现了比较明显的增长。

  x) w) V2 y, O: }# U: t+ |' T而管理费用方面，头部房企经过两年的努力，也都有了比较明显的调降。
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. h" X! F3 @& M而管理费用的降低，很大程度上就来自人工成本的压降，就包括员工的薪资、福利、培训等支出。
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例如，万科就在年报中明确写了，去年万科的管理费用大幅降低的原因，就在于人工和行政成本的减少。也就是说，虽然万科在“减人头”上并不激进，但在人工支出上已经大幅降低了44.4%。
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图片来源：万科财报

相较来看，去年龙湖在人工成本方面18.6%的降幅，已经算是相当克制了。

从招聘、培训、薪酬等各个维度都更加紧缩，大家升职加薪和奖金，自然也就减少了。

: u6 I3 B# l) g" b0 ]刀刃向内，甩掉冗余成本，头部房企面对行业下行，基本上都完成了初步的适应性调整。

* a; X1 m% _* S. K7 ~/ G, k2、人工成本出现结构性转移，编制向经营赛道倾斜
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! {3 h: E. r8 _+ b  ]虽然说整体上，房企减员依然是大趋势。

* [- D( F1 x( {$ E9 M但是在组织内部，各业务板块的缩减也并不平均。
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& Z4 m% C# r6 Q% e  K7 P. Z) ?( k不少房企员工数量虽然变化不大，但是内部结构已经是天翻地覆。

一是物业和运营业务板块，员工数量持续增长。
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例如，选择“蹲下”的旭辉，在过两年中，从事开发业务的员工数量，已经从8041人减少至4201人，规模已经萎缩至原来的一半。

: T5 h/ Z  a; B但物业员工却猛增了7693人。

根据克而瑞的数据，刚刚过去的3月份，旭辉永升服务的项目拓展数量达到了465各，仅次于华润万象生活，排名第二。
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6 d. X0 Q! Q$ Y8 {在易居发布的长租公寓盈利能力榜单中，旭辉瓴寓甚至力压龙湖冠寓、招商伊敦、华润有巢，排名第一。

甚至代建业务也发展的相当迅猛。
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: O- R& N6 {# c4 \1 x5 l! s去年旭辉建管的新增项目达到50个，新增签约规模突破980万㎡。
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, O/ u6 p0 q# h2 `" ]8 I( ~今年一季度的新签约规模，也仅次于蓝城集团和蓝绿双城，排名第三。
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* ?; e3 n% G1 x+ n- `; e9 x  a显然，旭辉全面向轻资产转型的策略，已经取得初步成功了。

, t$ M# E* ]3 a3 U实际上，目前头部房企基本上，都在向运营赛道和轻资产倾斜。
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- V$ H: j$ Q, d( K% i例如，华润置地去年新开业的购物中心就有10座，以购物中心为主的资产管理业务规模，同比增长了19.2%。
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龙湖甚至表示，在2024年要新开14座商场，其中8座重资产、6座轻资产，开业的商业项目将超过100个。
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$ C; A+ [5 n. Z( c9 {5 R总的来说，房企从开发转向运营已经是大趋势。
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在商业、长租公寓运营业务板块，目前依然处于扩张期，在编制上也相较不断萎缩的开发赛道，有更大的增长空间。
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5 Y  T- ^& G+ ~$ S二是代建模块，成为开发人员流出蓄水池。
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据克而瑞发布的信息，去年有7家代建企业新增签约建面超过1000万㎡。

房企从自建转向代建，组织团队也要进行适应性的调整和更新。
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例如，绿城中国去年整体员工数量基本维持不变，但是同属一个体系的绿城管理，员工数量却大涨了30%。
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; k9 ]8 ^( R1 ]/ q* P7 i9 v而且，随着绿城整体的战略中心持续向代建倾斜，绿城管理还在不断吞并绿城中国原有的版图。
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! e1 M' y, P- W$ x' h7 T* e例如，去年绿城管理就将浙江绿城时代的387名员工和49个代建项目纳入了直管体系，员工数量一度大幅增长35%。
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3 ^$ g9 l6 Z9 X, ^8 c) H0 W  D7 r今年年初，绿城中国西南区域，又整体被绿城管理西南区域合并，人员组织可能也会进一步出现大幅度的整合、优化。
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6 P$ _3 W2 H- H& ^人工成本调整重点转移
& z+ |' X) s& Y( }对地产人提出挑战

. v8 v( h7 }  x2 M. G其实，总结一下过去两年，房企人工人本的调整模式，会发现已经发生比较大转变。
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1、2022年，更倾向于总量性的精简。
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1 ~( L3 _- e: G- f7 H% }" m( ?例如，不少房企会设置明确的裁员比例，进行暴力裁员。

% T, @" c9 V  D$ W1 x2、2023年，则更多开始进行结构性的局部优化，以及人均薪酬水平的调整。

毕竟要维持正常的销售，员工数量的压降是有下限的。

当减员到达一定的阶段后，提升人均效能就更加重要了，也就是要提高每个员工的效能。

$ o% p% F% K, r首先，就是精简组织，提高效率。

0 J1 e5 D* b: B目前房企组织精简动作可概括为六个方面，即：

架构精简、职能精简、部门精简、层级精简、岗位精简、事项精简。

$ D0 ^! t* q* c) Q0 w' ^) n目标就是要提高办事效率，不要让冗余流程、部门壁垒等，影响业务目标的达成。
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- V+ }9 w$ ]; j$ r  s2 k% p例如，今年年初中交就撤销7个区域公司，由“总部—区域—城市”三级管控，改为总部直管城市的二级架构。
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华润置地最新一轮的调整，也进一步削弱了大区的管理，未来大区主要承担业务督导职责，片区公司直接向总部汇报。
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通过管理层级的压缩，集团总部直管，一方面能及时掌握一线动态，提高市场敏感度，避免战略误判；

另一方面，汇报层级压缩，也能提高决策效率，全国一盘棋，更高效地分配集团资源。

其次，是组织一体化。

  r  u6 K# h8 c8 k比如人力行政一体化，工程运营一体化，成本采购一体化等等。

总是就是一人多岗、职位复合化。
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/ a6 A3 D+ r3 W因此，虽然说行业下行，但是行业对人才的能力要求，其实反而更高了。

一是对复合能力的要求很高。

8 y7 }7 h. j' k9 c二是对经验的要求也更高。

三是要求员工有更强的抗压能力。

, E/ a8 ~2 c7 n" _能力符合，或者有多元业态操盘经验的复合型人才，也越来越受欢迎。

2 k/ p. j  H2 Y& }  P" D例如现在一些多元化房企的设计团队，就已经处于多业态复合化操盘的状态。

6 L) C/ C( @; v7 `可能今天要介入文旅项目，下个月又得做大型工业园改造。
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6 I( D6 I" z! @- R' g# C2 `  q/ `如果操盘经验单一，又没有快速学习的能力，地产人的职业道路已经大大缩窄。
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7 [4 n0 C  G8 o2 z8 s第三，是调整薪酬模式，和业绩强挂钩。
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. q3 L! z, A9 P9 P" _碧桂园、万科高管自降薪酬，其实就是一种示范。

目前，房企的人事任免和考核机制，都已经是以业绩为导向。
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目前，不少房企的固薪已经调整到以前的1/2，剩下的部分全部和公司/项目绩效挂钩。
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对于地产人来说，2024年依然面临不小的挑战。

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