50万地产人离开,这些房企却还在扩招

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作者：明源地产研究院
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这两年，地产行业的“减员增效潮”，已经是人尽皆知了。

' i7 C0 A( }2 k: \就算是行业外的人，也多少有所耳闻。
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根据可研智库的测算，2023年，中国地产开发从业人员规模在160万左右，相较2021年的峰值210万，流出了接近50万人，占比接近1/4。

# }9 n) t" P) Q: M6 H: h也就是说，这两年，每四个曾经的地产人中，就有一个已经离开了地产行业。
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6 [; k8 B& a; v) e5 l而且，根据3月份各大房企发布的最新年报，仅36家典型房企，过去两年的减员人数就达到203822人。
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这也和很多地产人朋友圈的体感大致相符，以前天天发项目信息的同行，突然都开始发一些和地产完全不相干的内容了。
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甚至一些外流的地产人，已经开始寻找出海机会。

根据猎聘大数据，去年上半年，人才投递海外/境外职位的行业，工程施工以8.2%的占比高居第一。
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不管是从宏观数据，还是从微观体感，地产行业人才外流的情况都可见一斑。
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8 V4 G% O9 j# D: K但是随着行业人才泡沫出清进入深水区，房企“减员增效”的潮流，也开始出现一些新特点。
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* F. ]4 c4 a. p7 ^& C7 D/ i/ z房企减员趋势依旧
9 c6 f  o( b* c6 e( G" r但从关注人效，到关注元效

; ?6 s9 E4 Y: K. y3 o从各家房企的财报来看，去年房企整体上的减员趋势，依然在持续。
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' E$ G9 q' K+ N8 @1 J$ ]而且随着行业规模大幅萎缩，减员潮也出现向混合制房企和国央企蔓延的趋势。

A企和万科作为混合制房企的典型代表，近两年基本都在持续收缩。

4 O* u6 n' }; \- N6 oA企2021年在职员工47985人，2022年减至43011人，2023年进一步降至39750人，两年员工减少17%。

2 c; v2 U2 M& A' p8 X; m4 q) h万科去年虽然整体的减员幅度不大，但单独看开发赛道，员工的数量也同比大幅减少了14%。
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而前两年拿地凶猛的国央企，仅剩华润、建发、越秀，依然保持员工人数的快速增长，尤其是华润，去年员工人数净增长6347人，两年增员达到1.2万人，几乎成了不少头部房企地产人再就业的首选蓄水池。

除了这几家之外，另外几家国央企，也都开始进入到减员增效的行列，加速提升组织效率，应对行业格局的变化。

, ~- b" m( z9 V# O) @- C比如2023年，某头部央企减员5552人，占比接近10%；某大型央企减员2046人，占比接近20%；
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另一家老牌头部国企虽然没有披露相关数据，但是从去年年中报来看，也已经从2021年的5692人，减少到了3753人，两年降幅接近34%。
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不得不说，经过近两年的大规模调整，目前房企的组织瘦身计划，基本上已经有了不错的雏形。

0 i2 x$ O7 s% p/ H3 f; G4 m企业的提质增效重点，也开始发生转移。
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+ T4 R& U3 N; W) a4 i1、行业降本增效，已经初具成效

去年，房企之所以不约而同地把减员增效作为主旋律，根本原因就是在于人效的大幅倒退。
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2022年百强房企销售面积降幅接近60%，而员工人数、人工成本等降幅分别为28.88%和41.32%。

' V# j' s$ a; z1 ?- |简单讲，就是房企的减员速度，赶不上业绩萎缩的速度。
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房企的组织规模和经营规模，依然不匹配。

& i7 k3 Q2 B4 E5 g, c因此，去年房企的主要组织管理动作，就是减城市、减人头、减福利。

也就是区域合并、城市裁撤、缩编降薪。
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从最新的成绩单来看，房企组织调整已经有了一定的效果。
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体现房企组织效率的几个指标中，元效、费效，都有了不错的提升。

, v3 E7 C! I% E" S$ K! J, \! }所谓的元效，就是在人工成本上，每花出去一块钱，能带来多少销售额。

8 _" p% x& P! V' Q而费效，也就是组织的管理费占销售额的比例。

根据可研智库的数据，去年房企元均销售额（权益口径）均值达到65.03元。
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+ ]* L: _8 B) v+ V$ @* A也就是一块钱的开发人员人工成本投入，可以创造65.03元的权益销售额，基本已经恢复到2021年的水平，同比出现了比较明显的增长。

而管理费用方面，头部房企经过两年的努力，也都有了比较明显的调降。
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而管理费用的降低，很大程度上就来自人工成本的压降，就包括员工的薪资、福利、培训等支出。
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例如，万科就在年报中明确写了，去年万科的管理费用大幅降低的原因，就在于人工和行政成本的减少。也就是说，虽然万科在“减人头”上并不激进，但在人工支出上已经大幅降低了44.4%。


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图片来源：万科财报

相较来看，去年龙湖在人工成本方面18.6%的降幅，已经算是相当克制了。

从招聘、培训、薪酬等各个维度都更加紧缩，大家升职加薪和奖金，自然也就减少了。
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刀刃向内，甩掉冗余成本，头部房企面对行业下行，基本上都完成了初步的适应性调整。

2、人工成本出现结构性转移，编制向经营赛道倾斜

* J  h9 h" U( m5 `5 m虽然说整体上，房企减员依然是大趋势。

; B! B& n2 E# T% j  |9 m. ~; H但是在组织内部，各业务板块的缩减也并不平均。

  R2 w1 t+ y0 u  L4 X不少房企员工数量虽然变化不大，但是内部结构已经是天翻地覆。

一是物业和运营业务板块，员工数量持续增长。

例如，选择“蹲下”的旭辉，在过两年中，从事开发业务的员工数量，已经从8041人减少至4201人，规模已经萎缩至原来的一半。

6 {$ k, A9 e- p) H3 }6 H7 Y但物业员工却猛增了7693人。

$ b1 O, ^4 F2 o4 \1 p6 t; D- f根据克而瑞的数据，刚刚过去的3月份，旭辉永升服务的项目拓展数量达到了465各，仅次于华润万象生活，排名第二。
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$ U3 d3 i, y( X/ T+ d* g3 J% s在易居发布的长租公寓盈利能力榜单中，旭辉瓴寓甚至力压龙湖冠寓、招商伊敦、华润有巢，排名第一。
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; F) g, e! ^& m: u甚至代建业务也发展的相当迅猛。
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去年旭辉建管的新增项目达到50个，新增签约规模突破980万㎡。

4 ], G. P! X0 A& D4 I今年一季度的新签约规模，也仅次于蓝城集团和蓝绿双城，排名第三。
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" U+ p$ g! Q4 @2 U' Z/ i0 ?显然，旭辉全面向轻资产转型的策略，已经取得初步成功了。
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实际上，目前头部房企基本上，都在向运营赛道和轻资产倾斜。
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例如，华润置地去年新开业的购物中心就有10座，以购物中心为主的资产管理业务规模，同比增长了19.2%。
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* p  J: ^+ I, B  O  k( h7 ]龙湖甚至表示，在2024年要新开14座商场，其中8座重资产、6座轻资产，开业的商业项目将超过100个。

! s. r. {# ^! H7 V& I总的来说，房企从开发转向运营已经是大趋势。

, I7 {9 B9 D7 w6 D1 m! \  B在商业、长租公寓运营业务板块，目前依然处于扩张期，在编制上也相较不断萎缩的开发赛道，有更大的增长空间。
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8 {3 M, q( L4 y二是代建模块，成为开发人员流出蓄水池。

# ~+ T8 t, c7 `. {, P/ ^据克而瑞发布的信息，去年有7家代建企业新增签约建面超过1000万㎡。
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, C4 l1 K; D' S3 Z  \- q房企从自建转向代建，组织团队也要进行适应性的调整和更新。

例如，绿城中国去年整体员工数量基本维持不变，但是同属一个体系的绿城管理，员工数量却大涨了30%。

而且，随着绿城整体的战略中心持续向代建倾斜，绿城管理还在不断吞并绿城中国原有的版图。

例如，去年绿城管理就将浙江绿城时代的387名员工和49个代建项目纳入了直管体系，员工数量一度大幅增长35%。

今年年初，绿城中国西南区域，又整体被绿城管理西南区域合并，人员组织可能也会进一步出现大幅度的整合、优化。


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人工成本调整重点转移
对地产人提出挑战

其实，总结一下过去两年，房企人工人本的调整模式，会发现已经发生比较大转变。

; v! `. U' s# {1、2022年，更倾向于总量性的精简。
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例如，不少房企会设置明确的裁员比例，进行暴力裁员。
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" B! ~0 _4 J  c, c) H' B2、2023年，则更多开始进行结构性的局部优化，以及人均薪酬水平的调整。

9 U) O9 }' R; ]  F6 o, k* R) I毕竟要维持正常的销售，员工数量的压降是有下限的。
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当减员到达一定的阶段后，提升人均效能就更加重要了，也就是要提高每个员工的效能。

首先，就是精简组织，提高效率。
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6 F4 t+ S, }, V% `$ l目前房企组织精简动作可概括为六个方面，即：
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架构精简、职能精简、部门精简、层级精简、岗位精简、事项精简。

% M3 T" B0 d$ A+ s4 ?9 w) `目标就是要提高办事效率，不要让冗余流程、部门壁垒等，影响业务目标的达成。
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例如，今年年初中交就撤销7个区域公司，由“总部—区域—城市”三级管控，改为总部直管城市的二级架构。
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华润置地最新一轮的调整，也进一步削弱了大区的管理，未来大区主要承担业务督导职责，片区公司直接向总部汇报。

, u/ x# D" L. @( E% L通过管理层级的压缩，集团总部直管，一方面能及时掌握一线动态，提高市场敏感度，避免战略误判；

; h" I* Y4 `! z* a; R- S, e另一方面，汇报层级压缩，也能提高决策效率，全国一盘棋，更高效地分配集团资源。
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/ Q: N3 q( c- T3 w( L其次，是组织一体化。
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2 f" [; @+ n  x4 U# V9 W% R比如人力行政一体化，工程运营一体化，成本采购一体化等等。
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1 g/ |: }+ k3 M5 f4 @2 n总是就是一人多岗、职位复合化。
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因此，虽然说行业下行，但是行业对人才的能力要求，其实反而更高了。
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一是对复合能力的要求很高。

二是对经验的要求也更高。

三是要求员工有更强的抗压能力。
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7 O6 W" P. R1 Q8 ^9 H' v+ ?$ F  X能力符合，或者有多元业态操盘经验的复合型人才，也越来越受欢迎。
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例如现在一些多元化房企的设计团队，就已经处于多业态复合化操盘的状态。

# o: C2 P  F6 K) [7 K% `* p% |可能今天要介入文旅项目，下个月又得做大型工业园改造。

; i, d6 E& [4 \如果操盘经验单一，又没有快速学习的能力，地产人的职业道路已经大大缩窄。
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第三，是调整薪酬模式，和业绩强挂钩。
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碧桂园、万科高管自降薪酬，其实就是一种示范。
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目前，房企的人事任免和考核机制，都已经是以业绩为导向。

. h9 I; O4 i8 H9 a+ k) l8 w目前，不少房企的固薪已经调整到以前的1/2，剩下的部分全部和公司/项目绩效挂钩。

对于地产人来说，2024年依然面临不小的挑战。

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