这一次,国央企真的遥遥领先了

豆芽花的家

作者：明源地产研究院
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; L! \( v$ A8 D6 j9 X/ L% b  l8 o$ o* P" z不动产行业步入存量时代后，决定不同企业能不能跟上新时代节奏的关键要素，是对于资产的运营意识。其中最重要的莫过于对存量客户、用户的运营意识。
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0 W* Y" p3 t6 s. @" `许多做惯了一锤子买卖的不动产企业，时至今日才意识到存量客户池是大金矿，纷纷着手开始构建自己的大会员体系。

. t0 O% |. U$ Q4 J/ p但运营这件事的效果，是需要时间去沉淀和发挥的，尤其是对于不动产行业，这项工作的难度更大。

$ n7 E+ [- x4 A  w% A8 K因为不动产是一种特殊商品，虽然覆盖了多种多样的业态和生活场景，但会员活跃度、消费者复购率和一般的零售业有巨大差异。不动产企业的会员有很强的地缘属性，流动性比较小，业态之间的流量相互导入难度很大。
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7 b# q- [3 _+ s* i6 g/ C/ o不过也有一批企业，尤其是旗下业态丰富、资产规模庞大的国央企，在十多年前就看到了存量会员运营的重要性，很早就开始了这方面的探索。
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如今做得比较成熟的不动产大会员体系也不少了，存量红利正在加速兑现。今天明源君就研究整理了一些有代表性的案例，供读者同行们参考和探讨。
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. v/ `$ r5 @) V6 s存量时代下，数据全局视角很关键
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数字化管理是必不可少的“基建”
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* z7 U$ A. G; X( v# I% J8 }$ C存量时代的运营工作想做的精细，前提是要对业务数据、客户数据有全面的掌握以及清晰的全局视角。
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- z* S4 w; q5 K0 K+ r3 f. _这也是为什么不动产行业内的平台型企业，会员运营通常比较好，比如贝壳、Q房等等，因为他们握有庞大的客户数据，对客户需求的理解和掌握成都完全是另一个维度。

所以存量时代下，一套精细化的大会员管理体系，逐渐成为了不动产企业的刚需。而这套体系的建立，其实和企业的数字化转型进程是紧密关联的。
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. V+ @6 G4 ^2 G$ ~" q* Q) r在许多案例中都发现，早起坚定实施数字化战略的企业，在大会员管理上通常能做得很顺利。因为跨业态的数据拉通与统一管理这个环节，被前置打通了。

& P+ j2 t" F5 n5 K; V3 b比如头部城市综合开发运营商招商蛇口，其拥有地产、商业、公寓、邮轮、酒店、文化、健康等多种业务，会员量巨大。

0 X; k  v% H1 J, ~6 F5 ?+ U在2020年招商蛇口提出了“四个一”数字化转型目标，即“一张脸走遍蛇口、一个APP享受服务、一张图看遍资源、一个人回答所有问题”。

- V+ P; U' @  `7 I: i在这个转型战略下，招商蛇口打通了旗下各类业态所涉及的生活与商业场景，构建了自己的大会员体系。
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2 M' C* t+ {; |) }! l! g( {据称截至2022年底，这个会员池已经拥有了超过450万人的规模，为存量用户的后续运营工作奠定了很好的基础。
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同样是业态组成极其多元的巨无霸企业，华润集团的数字化转型进程也很早就开始了。早在2015年底，华润在其“十三五”战略中就提出了，要开展全渠道的用户数字化管理。
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1 V2 }5 e1 D, J* u: j此前华润各业务内部本身就在实施会员管理，但各个业务之间的会员体系并没有拉通，无法在集团层面进行统筹运营，业务之间产生不了赋能效果。
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而自数字化管理战略部署后，华润的战略投入决心很大，召集了各个业务板块主要领导共同参与机制设计和协同，加速打通了各个业务的会员体系。
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/ ^5 E' P2 Z/ C: J6 n* z目前，华润通大会员体系已经在APP、小程序和公众号三个端口上线，覆盖了所有核心流量入口，存量运营的“基建”做得相当扎实。了解营销自动化，让会员运营轻而易举！

除了这些全国性头部企业之外，不少地方国企的眼光同样超前。比如深耕上海二十年的商业龙头国企——百联集团，很早就开始推进“年轻化、品牌化、数字化、社区化”的战略。

  m) w; V" ~- h  m百联旗下拥有几乎所有形态的零售业态，要拉通各业态之间的会员体系是很复杂的工作。据统计，百联业务涉及到第三方供应商近300家，门店4000多家，全渠道业务中台的微服务有600余项，数据库100余个…
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& y- w3 B( F2 p  V3 u这个过程中，数字化转型战略起到了十分关键的作用。得益于数字化技术的深度应用，百联已经完成了用户触达端、业务应用端、业态共享中台等环节的全部“上云”，彻底解决了数据拉通与统一管理的问题。
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& ?4 [2 C$ F1 q6 n如今但凡是家有点用户规模的企业，都想把自己做成平台、做出生态。但做成这件事的前提，一定是有前瞻性的战略部署和坚定的改造投入。

上面提到的这些企业，围绕不动产存量运营业务的特点，及时提出了数字化转型战略，并快速为数字化管理“基建”作出了相当的投入，所以才能在其他同行摸索处于摸索阶段时谬兑现管理红利，抢到了存量时代的先机。没有早做准备竞争对手想要
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4 `6 `& F* b: B! q- m追赶，需要比较长的时间。


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多元业态资源全面整合

以全维度的生活服务，搅动存量用户

5 k/ O  x  w6 b( w% @4 x1 d数据的拉通与统一管理，只是会员精细化管理最基础的一步，其最终目的还是要为经营服务的。

如何基于自身业务整合资源，构建一套具有企业特色的生活服务体系，去搅动存量用户的反复购买，是不动产企业在大会员体系构建过程中，需要解决的核心问题。
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存量业务规模庞大的不动产企业，可以很好地利用不同业态之间的特点，实施用户的相互导流、赋能，激活存量资源的乘数价值。

3 T! v9 y" N+ a( y" R: A0 c/ b4 s尤其是高频业务对和低频业务之间的相互赋能，效果是非常不错的。比如买房置业是典型的低频消费，而商超、物业等业务则会吸引高频或极具规律性的消费行为。

7 K: q  `, u9 b: e' e$ S这两类业务之间具有很强关联性，如果能够将它们的会员池进行充分融合，会产生很好的协同效果。这就需要企业仔细地去设计会员的服务体系，以及跨业态的权益互换机制。
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目前许多不动产企业的大会员服务体系，基本上都是对旗下业务场景应收尽收，尽可能多地为用户提供丰富的权益使用场景，尽全力提升会员身份的价值和吸引力，以此强化企业的品牌影响力和满意度。
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6 t& w0 v; p  W; S) g在这个趋势之下，业务生态越丰富、各业务独立性越强的企业，做存量会员激活就越有优势。因为用户能够享受到更多样化、且更有价值的会员权益。
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比如前文提及的华润，就是典型的商业巨无霸。其丰富的业务板块以及不同业务的良好发展，使得华润通、万象星的会员身份具有很高的价值。

" o- m2 o7 M% F5 t# I华润的业务布局极为广阔，囊括了消费板块的超市、食品；健康板块医院、药品；不动产板块的地产开发、商务办公、物业管理、酒店等等……

) d$ }$ k. N* T9 i: _这些业务板块的打通，能够覆盖人们几乎所有的生活与消费场景，会员积分能够应用的情形非常丰富，这是存量时代下许多同行难以复制的优势。
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2 m( j# `5 ^! r& J所以华润的会员规模增长速度也是惊人的，据统计，目前华润集团的会员总量已经超过了1.4亿，而且每月的会员增长速度在100万人以上。

. n! c7 A& z( c" J更关键的是，不同业态之间的会员池融合，对于新会员的增长、存量会员的激活，起到了很强的带动作用。
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8 X  y3 l8 k" p5 S! E/ _) ?( M华润会员可以使用积分在多个业态之间进行消费，或是兑换免费权益，比如兑换免费停车、商城优惠券等等。
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, k2 }1 T: m# @+ |2 a) E" B华润甚至向外整合了多家企业，形成了异业联盟，让会员权益进一步拓宽到了非华润业务的范围，会员身份的价值得到了进一步提升。这对品牌粘性、忠诚度的塑造，是巨大的帮助。
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中国金茂的做法也类似，2022年底其大会员体系正式上线。用户凭借统一的身份ID，可以无阻碍通行在金茂的地产开发、商业、物管和酒店四大业务场景中。而所有的会员消费行为，都可以赚取“金珼”积分，用于解锁不同的会员权益。
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值得点赞的是，金茂很好地解决了不同业态之间权益价值的度量问题。

“金珼”是整个会员体系中的通用积分，其对应的现金价值和兑换机制设计得十分精细，相当于金茂体系内的统一“货币”，用户在使用上非常便捷，这也很好地消除了会员在不同业态之间导流的阻碍。

0 [* X# Y4 h$ i" R6 X& X8 U总体而言，一个会员身份能够汇集到的资源和权益越多，那这个身份对于消费者来说就越有价值。
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但仅有丰富的业态构成还远远不够，权益互换机制的合理设计、积分使用的便捷性也至关重要，这需要企业站在业务全局视角去做精细的谋划。
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  v- L4 N2 W) C/ b用户数据的精细化分析
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正在成为企业做决策时，最有力的辅助
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& a* G! c" s( t( [  d; c大会员体系的构建，还有一个最重要的作用，就是动态性地辅助企业做决策。在过去会员数据未拉通、不可视的阶段，大部分不动产企业做策划、做决策时都有两眼一抹黑的感觉。

! v: A4 }6 r  S: n% t有些客研意识不强的企业，做决策甚至全靠拍脑袋，完全与市场、与用户需求脱钩，这是很要命的问题。
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但在数字化技术深入渗透行业的当下，我们基本可以告别两眼一抹黑的日子了。对于用户数据的精细化、动态化的分析，已经成为不动产企业做各类决策时最有力的辅助，也是做会员社群运营时的重要依据。
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- u/ Q5 W+ z0 ~* d+ i在企业数字化后台当中记录的所有的会员活跃行为，包括消费、点击阅读、互动等等，都属于企业的数据资产。在数字经济迎来大发展的当下，这些数据只收集却不处理、不加工、不应用，那绝对是对资源的巨大浪费。

许多企业已经意识到了这一点，在建设大会员体系的过程当中，对会员数据的应用也更为成熟了。

比如招商蛇口的大会员后台，就已经实现了用户画像、用户研究的功能，能够通过对会员行为的观察来识别各业态的精准目标客群，从而优化跨业态的流量置换和营销投放策略。
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上海百联做得也很精细，会通过数字化技术对客流进行全景感知。
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比如通过对消费者动线的观察，来实现不同商户之间的导流分析，洞察消费者的行为特征和游逛偏好。又比如围绕老会员复购率不佳的问题，百联也会通过数据来分析原因，优化商超中的关键节点后，成功提高了存量会员的转化效果。

百联甚至还基于用户数据库，围绕私域运营工作制定了一份详细的SOP手册，围绕短视频、直播、私域渠道运营、点评运营、会员和活动6大部分，为员工提供标准化的运营流程，以此提升公司的整体运营意识和实操水平。了解营销自动化，激活存量，不漏一客！

7 ~" U3 {" S9 l/ |对于用户数据资产的应用成熟度，将决定企业在存量时代发展的快慢。只要肯下功夫对数据进行深度分析并运用得当，那么这些信息能够在业务端迸发巨大的潜力。这是所有不动产企业都应该具备的意识。
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) `4 G2 ?" d, q+ a构建大会员管理体系
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多数不动产企业会面临4大难关
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7 P( ~! I" u7 L1 A2 z/ x3 J大会员管理体系在存量时代下的作用日益凸显，但多数不动产企业想要构建这么一套体系，并不是特别容易的事。即使是头部企业的会员管理，也还有一些亟待完善的环节。
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一是会员规模与结构的难以复制性。当前会员管理做的比较成熟的企业，要么是全国性、多业务布局的巨无霸型企业；要么就是深耕区域、有十多年以上会员资源沉淀的企业。

基于自身的业务结构和客户资源，这类企业建设大会员管理体系是水到渠成的事，但对于其他多数企业来说，这种优势很难复制。

业务布局不够广的企业需要思考，如何丰富会员服务内容，让会员身份更有价值。会员资源沉淀不够多的企业，等于要从0开始构建大会员体系，要思考如何最大化调动种子会员的活跃度，做好拉新。

$ J! w! S9 v6 o" B5 B0 d+ |1 i& i二是不同业态之间的协同问题。要跨业务打通数据、积分和权益，会涉及到大量的集团内部协调工作，规模大的企业可能还要解决不同独立子公司之间的授权问题。

这就很考验企业建设大会员体系的决心和战略高度，以及在跨业态协调上的投入。要做到集团各业态一盘棋统筹管理，战略决心至关重要，甚至需要一把手亲自抓才行。
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0 m( Y: z  W" @2 }3 J/ |$ d$ _三是会员积分在不同业态下的权益定价问题，以及跨业态的结算机制设计。因为大会员管理涉及到不同的业态，能够提供的权益是非标的，所以必须仔细设计好积分的价值统一标准。

比如一位购房客户和一位商场用餐客户，消费金额差别巨大，但获得的积分相近，显然就不合理。又比如同样是100个积分，在商超能兑换2小时停车，在酒店能兑换一晚入住，这也是不合适的。
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所以为不同业态的积分和权益进行定价，设计合理的权益兑换机制，并协调好各业态之间的权益结算，是一项非常精细甚至繁琐的准备工作，需要企业投入不少时间精力。

四是如何让会员管理为关键业务赋能。在当前许多成熟的会员管理体系中都有一个共性，就是会员平台为商超类、快消类业务的导流效果比较集中，但对大宗消费类业务的赋能似乎不多。

2 B* H# \0 M3 R1 y0 ]# ?对于那些低频、高单价的业务类型，如何更好地撬动会员池的力量，是所有不动产企业在做存量运营时需要攻克的难点。

结  语

伴随着行业供需结构的转变以及技术的进步，存量资源盘活与运营的重要性日益上升，这是不可逆的趋势。

存量会员资源的拉通和统筹管理，是一项复杂、精细且系统的大工程，需要企业坚定且长期地去做投入，甚至围绕存量资源来实施组织改革、业务改革。

如今已有不少巨无霸不动产企业，在这方面做了大量实践，为行业提供了很好的样本。相信在存量时代下，大会员管理还有非常多的玩法在等待开拓。
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