房企这个岗位,活下来了!

秋水相惜

作者：明源地产研究院

8 k4 x9 W8 H4 t9 }" C地产行业持续下行，不少从业人员纷纷被优化。提起职业生存环境最差的，那么一定是运营人员。即使是新增项目或者有新的岗位需求，目前也极少从外界招聘运营人员，第一选择是人力部门兼任或者工程人员转岗。
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8 s0 R. \( @) c/ j' b9 D运营专业人员是伴随行业大爆发新兴的一个岗位，也有人把运营岗看作是一个地产的伴生奢侈品。在房企进入飞速发展时期，房企最大的管理创新就是提出了大运营，并设立了运营部门。

- o9 W# a+ V. F4 o7 u运营部门在过去对房企的规范发展起到了不可忽视的作用，但是当地产进入调整时期，运营部门的作用也迎来越多的质疑。但是运营真的是一个鸡肋部门吗？
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( |, X1 G: w7 l; c& o; L运营职能的交叉性
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' ?, m. z: }8 X" U0 T* H/ d/ u' x任何岗位的设立一定是基于岗位工作内容的需要，对于地产运营来说，其工作内容是琐碎的、综合的。运营的定位可以说是参谋性质，同时其作为信息枢纽，和多个职能部门的工作内容都有不同程度的交叉。

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- Q) B) b' s$ D6 D$ `在房企职能化阶段也就是小规模时期，此时是没有运营岗位的。
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即使是在现在，如果一个房企只有两三个项目，或者一个项目总负责两三个小体量项目，也不会有运营岗。运营岗位最基本的一个作用就是参谋，在项目总的工作管理范围小的时候，完全有精力处理好项目的经营和协调工作，是不需要运营的。

运营的工作量极难确定，同时在项目经营中，当前发挥的价值也有限。即使是对于大型房企而言，虽然建立了大运营体系，但是其在实践中也并没有发挥期望的价值，同时大运营小组成员的能力也没有跟上。
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0 @9 x1 ^' m4 C+ m对于绝大多数房企来说，运营岗位是一个复合非专业性的岗位，被取代是很正常的。在当下房企动荡时期，运营人员的命运可想而知。对于超标的运营人员，优化是必然的，即使是内部转岗由于没有专业技能也很难胜任新的岗位。集团或者区域有运营人员需求，首先都倾向于内部工程部门甚至人力部门兼任。
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8 j) L1 q  p: L& r( u当下运营岗位如何实现价值

任何岗位的产生和存在一定有其必然性，那么，对于地产运营岗位，要如何实现其岗位价值。

2 c$ c2 ^  }4 V2 t( V1 b0 |6 M一、胜任本职工作
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& E1 r8 C) c* }) N/ y对于三级管控（集团-区域-项目）的房企来说，不同层级的运营岗位要如何发挥价值？
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& o: k6 r# C* X, C* {1、项目层面
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在项目层面，运营最重要也最多的工作就是跨部门协调，尤其是项目为小项目总或者大项目总负责多个项目且没有领导副职。

对于小项目总的管控方式，此时项目总的职责和定位更倾向于是现场工程管理，大工程类其余的招采、成本、开发实际上都不属于其管理，更不用说营销和财务。此时独立的运营在平台层面就可以进行更好的协调，尤其此时项目总代表的不是项目的整体利益而更偏向工程利益时。
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对于大项目总，在管理多个项目时，必然没有精力介入到各个项目的日常管理中，此时作为运营，应该发挥副职的作用，要有独立解决日常管理问题的能力。
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在项目层面，运营实际上更多的的是发挥大工程的作用，角色也会更偏向于工程类运营，实际上基层运营的工程能力应该比单纯的工程人员能力更广更深。

8 @  a$ _. N* y: \5 `9 f目前基层的运营大多数都是在办公室进行文字类工作，对于实际工程知识缺乏必要的认识，因此基层运营人员在开项目例会时基本不发言，只是单纯的会议发起者然后记录一下没有作用的会议纪要最后督办。此种情况的运营人员不说做大运营，连最基本的工程类运营都不能胜任，而这种运营人员还不会是少数。戳我，了解让项目达期达产达效的管理神器

2、区域层面

8 F/ ^3 A! f2 R! a' z; m# S由于项目公司经营的特殊性，那么作为区域（项目集管理机构）运营的主要工作也应该集中在大运营方面，进行现金流管理和项目经营成果管理。

& }1 Z4 }* g3 @+ x) @单个项目现金流先负后正，为了保证项目的正常经营同时也为了发挥项目富余资金的作用，现金流管理最基本的就是要实现不同项目间的调配。但是更高级的现金流管理还应该实现现金流提前流入，区域为了筹集资金拍地或者调拨集团，实现短期现金流增加的方式除了资金的缓付少付还有工抵和商票。
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经营成果是项目、区域、集团都关注的重点，但是对于影响项目经营成果的决策在区域层面必须完成。这就要求区域层面的运营必要要有经营意识。

. {2 }6 W1 C7 x- R- Q% C3、集团层面
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0 I+ U. s( |0 ]4 ^集团层面的运营除了关注项目经营重点，更多的精力要放在如何提高企业的管理效率上。
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会议、制度、流程、报表是房企管理的重要工具，这些管理工具可以提升管理效率，节约管理成本。但是有些管理工具目前已经造成严重内卷，严重影响了企业的经营效率。以会议为例，大事小事都开会，为了撇开责任，有的发起部门恨不得所有部门都得列席，更有甚者还会要求一把手二把手核心高管参会。对于中层和基层来说，开会严重影响了其精力使其无法完成本职工作。提到报表，人人都痛恨。笔者在做项目运营时，一份简简单单的日报晚上要换成不同的样式提报六次。

运营的兴起伴随的是房企管理的创新，作为企业管理的主要责任部门，应该着手整治管理工具。这一点房企高管应该意识到，并且要对运营进行授权。管理工具引起的管理效率低下已经成为刻不容缓的难题。
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5 }7 ]$ ]/ Z8 d6 @( H7 }, [二、提升业务能力

运营的兴起伴随的是房企的红利时代，对于如何培养运营人员并没有形成一套有效的方法。在当下，不管是运营岗位还是运营人员，都没有得到应得到的重视。这不仅和房企制度、授权有关，更和运营人员的工作能力有关。
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运营部门在和其他部门交流时，不能简简单单的只进行信息的传递，没有任何能力对信息进行处理。运营人员一定要至少掌握大工程（工程、设计、成本、招采）或者大财务（财务、投资、融资、回款），成为t字人才，这是对运营人员最基本的要求。

三、实现大运营的应用

/ P* |$ H' h: u5 E0 `当房企进入下行期，对于经营管理提出了更严峻的挑战，此时房企应该发挥大运营的优势，搭建大运营体系，使企业度过寒冬。
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' z5 K4 U3 g; [0 I/ S' m9 S大运营脱胎于计划运营，不少企业的运营有很严重的工程运营倾向，这一点是需要改进的，工程运营只是大运营的一部分，而财务运营才是大运营的核心。

大运营是一个复杂的系统，需要多种部门技能，因此一个完整的大运营小组必须配备完整的人员。最基本的工程、销售、财务等岗位人才是必须的，这些人员根据管理规模可以兼任，但是必须能给大运营提供这些支持。理论上，每个区域应该配备一个完整的大运营小组。
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四、建立案例库

房企是一系列项目的组合，是一个大的项目集，管理内容和管理过程同质化程度高。为了避免重复错误，同时也让优秀做法起到模范作用，在集团层面必须建立案例库。
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对于案例的复盘要全面、客观，运营人员要定期收集，要求项目和各部门及时提报。
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好的案例库不仅可以实现人才的快速成长，同时也可以为企业节省很多潜在成本。

五、成为培养综合人才的摇篮
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任何一个房企都是集团控股公司，每一个区域公司、城市公司、项目总的角色都是一个子公司的一把手，要对经营成果负责。管理者不是全能的，也不可能全能，但是综合高管应该至少具备全局视角，对必要的经营原理和各部门工作有着全面的认识。

$ M$ B3 p2 W9 s2 E; w3 T由于运营工作的特殊性，不仅本身是信息枢纽，同时也会和各个职能部门有着密切的联系，那么这种岗位就应该成为综合高管经历的重要一环。运营岗位不仅是运营人员成为综合高管的最佳岗位，也应该是其他人员成为综合高管的最重要历经之地。

结语
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) u" X% j, H# d( D3 z在实践中，运营作用并没有充分发挥，个人觉得各级运营负责人应该负主要责任。运营本身就是一个综合性、创新性、向上管理的岗位，运营工作的不到位不仅和运营团队的能力有关系，也和运营团队的认识有关系。
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对于大中型规模房企，运营岗位必然会存在。运营岗位虽然是伴随大运营而起，但也是企业管理的客观需要。运营岗位对房企最重要的作用是耦合和赋能，应该相比较其他职能部门更受高层重视，在各部门中有更高的话语权。
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但是实际企业管理中，运营更多的扮演的是无足轻重的角色，不仅不受领导层重视，也会因工作内容受同级职能部门排斥。如何让运营岗位实现其价值，需要的不只是充分的授权，更需要运营用实际行动来证明自己的价值，获得尊重和认可。

运营岗位不会消失，随着对房企管理精细化的要求，运营还会越来越受到重视，发挥更大的作用，但是不合格的运营人员随时会被淘汰。

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