房企合作开发后遗症,开始爆发了

豆芽花的家

作者：明源地产研究院
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最近，万科被举报事件闹得沸沸扬扬。据称，百润置业是万科的合作方，双方合作开发了多个房地产项目。很多人纳闷，既然是合作方，为什么要公开举报合作伙伴？
  U+ d# }4 [* ~. @6 Y! P问题就出在合作开发上了。房地产行情火爆的时候，合作开发中很多问题都可以被掩盖，但随着行业下行，项目出现亏损，就很容易产生矛盾。
业内传出了这么一句话：“联合拿地一时爽，合作开发坑里躺……”
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; V7 d# N2 N/ l' j引入不熟悉的合作伙伴，给项目管理工作增加了很大难度，无论是龙头房企还是小开发商，都踩过无数的坑。
如果房企没有成熟的合作开发管理体系，那合作就像布满地雷的战区，充斥着危机和对抗。
无论正在读文章的你是供职于大房企，还是小开发商，未来可能都难免会遇到合作开发类项目。这个活儿，到底怎么干才能不踩雷？

* a3 b' R1 E* e& x5 s* M明源君和几个亲历过合作开发的“老司机”项目总交流后，总结了这篇干货，帮助地产人避坑！
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' b& t" X$ d8 w, B6 O合作开发满地是坑
一不小心就会被“套牢”
% U9 E. ?5 y& _地产项目的合作开发模式虽然已经出现许多年，但那些长久存在的问题还是不停把房企往坑里引。无论投前、投中还是投后，都有各种各样的雷区。
3 N) }6 g! I2 b! |& B. C明源君身边凡是做过合作开发的项目总，都表示这水太深了。没有合作管理经验的老总，一个项目做下来得蜕一层皮！那么他们到底经历了什么？！
: i9 K7 K: L7 w) p一、投前尽调没做彻底，苦苦“套牢”三五年
% z3 Y# `: e) H一些经验不足的中小房企，在做合作尽调的时候经常做不到位，很容易把自己给坑了。
& H* ~, I- c4 I3 R比如有些项目公司存在隐藏的债务问题，前期没发现，也没有在合作协议里设置风控条款。
后期债务风险暴露出来了，房企也跟着被拖累，还没有充分的条款来追究责任，十分被动。
还有地块的外部条件预判失误，也会导致巨大的风险。2年前曾有一家渴望进军华南市场的房企，与一家在当地手握大规模工业用地的实业公司达成合作，共同开发一个大型工改项目。
但投研小组误判了形势，刚拿下项目数月，该城市就出台了限制“配套宿舍”受让对象的严苛政策。这批指标的价值几乎腰斩、流动性剧降，导致项目的总货值瞬间缩水，账完全算不过来了！
$ |; E& @" z: f* p直到现在项目组还“套牢”在政策里，没有找到解决方案……
二、战略目标不一致，互相牵制着就把项目做死了
合作开发经常出现的一个大问题，就是合作方之间对于项目的战略目标、经营目标达不成一致。
1 H  Y% K8 y/ A2 G8 A你要高价争利润，我要平价走量；你要用好料做精品，我要控成本压费用…
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# Y; q' k, \4 {: B1 x9 G' e! p8 }这种连战略目标都不一致，基本价值取向都有冲突的合作，很容易引起股东之间的相互牵制甚至使绊，好好的合作变成了对抗！
某Top20房企就曾在湖南参与过一个合作项目，因为与合作伙伴在产品定价上达不成共识，导致迟迟不能销售，影响了回款和交房。
最终不仅合作破裂，还引发了业主集体投诉、维权，严重影响了这个房企在当地的声誉，可谓得不偿失。
# T/ ?3 V7 n+ U0 x7 N3 Q( f' k* d! l三、合作伙伴过度干涉业务，每天都是痛苦的博弈
有些项目股东明知有操盘与非操盘方的区别，专业线条也有明确的分工在先，但就是忍不住插手具体的业务。
碰到这种喜欢过度干涉的合作伙伴，项目推进起来是非常痛苦的。
曾有项目遇到“管家婆”型股东，不是操盘方但手却伸得很长，坚决不放权！霸道到连2万块钱的案场包装费，都要营销总电话请示半小时，搅得操盘团队苦不堪言……
# l7 l* `0 a3 ^3 R这是合作开发中较为常见的问题，本质上是合作方之间信任度不足的体现，股东对前期制定的规则缺乏尊重。
四、各专业只干活不沟通，互相提防、拖慢效率
沟通不畅是合作开发过程中最多见、也是最棘手的问题。项目公司中有来自不同房企的专业人员，有不同的工作体系，如果合作意识欠缺，就很容易出现沟通、汇报上的疏忽。
这不仅会引发猜疑、过度干涉、决策迟缓等问题，还可能引发重大危机。
曾经有个合作开发的项目，两个房企分别负责工程和营销线。开发计划里明明定好了展示区的交付时间，但因各种原因，工期出现了一周左右的延误。
但出现问题后，工程部却没有立刻知会营销部，在开放方案的沟通会议上才说会延迟交付。
因此展示区开放前的整改、包装时间，从10天被压缩到了不足3天，调整节点也已经来不及，整个营销部都崩溃了……


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0 j8 h- p( K8 j合作避坑5步走
' e: K, D. e' l8 d* r: n投前谨慎排雷，投后加强协同
$ d- Q9 A% V. I八成的地产合作开发项目推不动，甚至投资失败，其实来来去去都是几个老问题。要想最大限度避坑、顺利达成合作，那么投前、投后都要抓好。
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% k. S" e- k7 B9 i投前的任务是谨慎排查、暴露风险，投后则需花精力去制定完备的合作制度，做好分工、建立紧密的协作机制。可以分为5步走：
; F- T6 V  E+ o5 H一、做好合作方尽调，暗坑太多的项目不能要！
( z" w2 j: y, `4 [& o$ l- Q房企在进入合作开发前首先要做的，就是做好合作土地、项目公司财务状况和合作方背景三个方面的尽调工作。
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地块调研方面首先要勘察清楚，内部有没有对开发不利的条件，比如高压线、文物等有迁移难度的设施，或旧改项目的旧屋权属不清晰等问题。
针对外部条件，需要重点评估当地政策环境。如果项目有较大的政策变动风险，哪怕地块条件不错，也要谨慎对待！
  s/ _2 ^& ^+ @& s) P( W另外还有很多土地的获取，会涉及到收购项目公司股权。那么需要重点考察对方有没有未披露的债务，或未付款项等。要求合作方完成相关的债务清偿，或是必要的资产剥离，才能够进行收购。
/ Q1 G$ v3 [0 s" J+ R! o. I最后，对于合作伙伴的企业背景，也必须花精力调查，尤其是“地头蛇”型的小公司，更要摸清楚。
2 L3 Z( n0 t7 i一旦发现合作企业存在不良信用记录、较严重的口碑问题，甚至是涉黑背景等，那最好不要合作。否则将会使项目投资风险陡增，甚至影响到自身品牌。
二、中小房企要更注意辨别合作诚意

辨别合作方的诚意和背后资源的真伪，这一点对中小房企相当重要，尤其是在自己不是特别熟悉的领域，更要谨慎一些。

% ?. A5 r( c  n3 p  }/ E比如在工改领域，就出现过许多疑似“空手套房”的谈判。中小开发商做产业地产时经验和资源都很有限，往往容易被一些挂着央企、高校招牌的机构打动，达成所谓的战略合作。
这些机构看似背后有央企背书，资金雄厚、资源丰富，貌似对项目有很大帮助。但实际上他们很多只是想轻资产输出赚管理费，或者靠所谓的科研项目白嫖一个“总部”。
5 o4 h, ~; L  I; j5 k( p真正愿意出钱出资源，帮助房企解决去化和运营问题的实力机构，并不多见。这需要手握项目的中小房企，更加慎重地去识别真正的合作伙伴。
三、合作协议要细致，最大限度控制风险
8 h) x% X+ Z9 D有些项目合作协议签得极其粗放，没有明确关键的合作细节和约束条件，很容易导致后期出现纠纷扯皮。
某Top50房企曾遇到合作开发的合同纠纷，双方因款项支付问题对簿公堂，甚至导致总裁被短暂“限高”，搞出一大堆乌龙。
因此在投前阶段，合作协议的拟定最好能细就细，虽然不可能提前预知所有的风险，但可以用约束条款将风险限制在可控范围内。协议里的关键点包括收益的分配方式、计算依据和支付时间；目标调整机制；退出机制等等……
在款项支付方面，要控制好付款节奏。支付条件应该以完成了特定关键工作，如完成拆迁、获取土地证等事件为准。一定要避免支付了款项，却没有得到对等权益的情况出现。
四、合作过程中坑最多，提前建立共识、做好分工
3 M  }. M* R4 y合作开发的过程管理，涉及双方甚至多方股东协调，工作可谓极其繁琐。高发问题包括决策效率低下、业务冲突频繁、分工争议、权责混乱等等……
要解决这些问题，首先需要建立相互尊重的合作观念，维护所有股东的知情权和监督权。任何业务问题，遵循公开、透明、及时的原则，在台面上沟通解决。
" l$ ^+ p+ ~" g/ b房企如果没有操盘，那就得学会抓大放小，尊重操盘团队，不过度干涉业务细节。
更重要的是，合作方之间在项目的经营目标上务必达成共识。包括利润预期、回款速度，以及对应的投入成本和定价预期等。还需要设置目标调整机制，以应对后续变化。
在执行层面，专业条线的分工至关重要。一般采取优势互补原则，通常由实力更强的房企负责工程、设计、营销等条线，有些央企还会自带总包。而本土开发商一般负责报建、清拆等工作。
同时还需要针对前期尽调时发现的难点任务，进行进一步的分工。
, _! G* }! J, H! F比如拆迁、清租、高压线迁移、河道整改等事务，需要明确划分好责任人，最好能与合作协议中的相关付款节点挂钩。
带项目团队成立到岗后，项目总需要针对项目公司，制定统一的薪酬、激励与考核体系。各专业的绩效评价方向最好也保持一致，这是使项目团队形成合力的前提。
  h7 J* P1 ~9 |五、构建密切的沟通联络制度，让合作更“丝滑”
完善的沟通机制是合作顺畅的保障。首先线上会签机制是最基础设施，项目团队正式建立后，运营部要第一时间制定、发布权责手册。
' D# ^* W0 R* k# M2 n最好能够建立共同OA系统，打通合作各方的线上会签通道，提高业务效率。
3 \8 c; X( m& N6 v2 y! f1 V  n0 H, P+ O同时需要建立完善的分级会议机制。项目业务会可根据节点情况，以双周例会或月例会的形式召开。
而针对比较敏感和重大的业务环节，可以设立分级专项会议，邀请股东代表参会。
一是关键招采开评标会，针对总包、营销代理等重要供应商的评标召开；
二是关键业务方案决策会，针对专规或概念方案、定价方案、开盘方案等重大业务方案决策，召开专项会议；
三是关键经营决策会，如全年经营目标调整、目标成本调整、利润预期调整等议题，必须邀请所有股东方决策人参会。
6 a+ D4 k4 {: D5 D; H/ K另外尊重合作方的知情权是基本的合作共识，基于这一点，各专业条线应该及时地共享工作成果和相关数据。
同时可以设置限时的传阅反馈机制，比如要求各专业对新发布的成本预算，在2天内完成意见的反馈，提高业务方案的推进效率。
4 s0 Z- l$ n" r2 {5 n结语
( |2 w; B6 n7 B( B) d  a4 X$ w& y在行业加速集中、开放合作趋势深化的今天，每一个房企都必须开始学习“合作的艺术”。然而在合作模式中，管理难度大幅增加，许多房企可能还没有做好准备。
, B$ U" q8 W4 w( S. o( d+ I合作开发的形态和模式多种多样，并没有万能的套路。有句话是这么说的：20%的个性化风险，可能就会引发100%的损失。
+ |# `8 P3 E9 V6 P  b) b' _所以形成完善的合作开发管理体系，培养合作风险识别与排除的能力，是接下来房企必须重视的一个提升方向。
1 B- p( `2 x  V( r8 s- w机遇永远只留给有准备的人，企业也如是。

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