地产巨头,又整了一波大动作

来杯咖啡

作者：明源地产研究院

今年，无疑将是地产行业组织调整和人事调整的大年。
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作为行业最后一道防线的一梯队房企们，一季度基本上都已经完成了一轮大型的组织架构调整。

, s6 [4 L, N( L万科、绿城、华润置地、中交、招商蛇口等头部房企，都整了一波大动作。
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% T$ C6 D5 e$ u" s  y, Y# @: d! Y" h组织架构大变革，加上大量地区公司负责人的轮动，不少房企内部员工表示：震感很明显。
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; x: c2 j* P5 c2 d3 {# t而且，这一轮的调整变动主要集中在国央企。显然，为了应对挑战越来越严峻的市场环境，国央企也纷纷开始做组织准备，积极求变。

* _# Q) J1 M( Y* }  ^8 o6 W% o为适应市场变化
房企开启新一轮组织优化
5 P8 K3 Q2 l) a' v8 P为了让今年房地产市场有个好的开局，今年前两个月在政策端其实是有所发力的，一线和核心二线城市陆续出台利好政策。但是从销售表现来看，显然是不及预期。
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今年开年新房销售市场迎来“超跌”，销售面积和金额创2017年以来新低。

/ D$ v3 x% |+ R$ q9 T2月，百强房企操盘金额同比降低60%，单月业绩规模继续刷新下限。前两个月总销售额的同比降幅也高达48.8%。
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0 i+ X1 D' f( h5 F% ]销售疲软，注定成为头部房企今年要面对的头号难题。
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因此，年后回来，头部房企纷纷紧急调整组织架构，显然也是在为打硬仗做准备。

# G; [) q" H' z0 i( T& a1 j- s总结起来，这一轮头部房企的组织调整方向很明确。
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① 区域进一步整合，资源聚焦。

6 c( x- b8 D% a- a. ^( t  U3 N, q三月份，万科先后对两个最大的粮仓进行了城市公司合并。南方区域12个城市合并为8个，上海区域15家城市公司重组为2个中心城市和6个地区公司。

1 n5 ]/ U1 b' D- x5 @4 h4 \招商蛇口2月份将7大区域合并成了5大区域；

& A9 B& _" s0 `) f6 X- U7 S7 n& R% l华润置地的7大区域，也同样合并成了5大区域，并且28个片区公司也裁撤为20个地区公司；

绿城中国华北区域被降级，西南区域更是被旗下代建公司绿城管理西南区域合并。
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金茂去年底也将6个大区合并成了5个，并同时撤销了北京、长沙、上海、广州、佛山、成都等多个城市公司，相关项目直接由大区管理。
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4 M- {) g, r& A1 ?" u  _; X7 Q② 管控层级压缩，管理扁平化。

步子迈得最大的要属中交，直接撤销了7个区域公司，由“总部—区域—城市”三级管控，改为总部直管城市的二级架构。
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- ^2 J4 u# a" `. Z8 a华润置地最新一轮的调整，也进一步削弱了大区的管理权，未来大区主要承担业务督导职责，片区公司直接向总部汇报。

# w$ H5 a9 y4 y# e通过管理层级的压缩，集团总部直管，一方面能及时掌握一线动态，提高市场敏感度，避免战略误判；另一方面，汇报层级压缩，也能提高决策效率，全国一盘棋，更高效地分配集团资源。
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③ 人事任命以业绩为主要导向。

区域公司、城市公司的升级、降级、裁撤、合并，也必然伴随着人事的适应性调整。因此，今年一季度，各大地产公司基本都经历了一轮大范围的人事变动。
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) j' W$ S0 m8 K7 Q, i5 J并且，不管是区域吞并还是人事任免，都越来越趋向于以业绩为导向。把销售放在第一位，已经是头部房企今年的基本共识。

/ a" g; T4 j$ |' u3月份，万科甚至首次任命了一位“首席营销官”。过去万科各区域营销基本独立，总部营销职能没有存在感。此次在集团层面设立营销高级管理岗，说明万科已经将“抓销售”提高到了集团战略高度，营销条线的权责分配可能也会随之调整。

④ 多元业务加速整合。
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: x* U# H" V3 {6 f% E6 v1月份，万科宣布成立商业事业部，将万科地产7大区域的商业业务以及印力集团并入商业事业部管辖，集中力量办大事，避免各自为战、分散资源。
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  T0 P1 y8 X, _; A+ U/ g绿城中国则将商管事业部资产管理职能划归综合产业办公室管理，同时，综合产业办公室与产融事业部合署办公。
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0 Y$ D3 p1 w8 x' F" I2 X并且将科技集团、生活集团合并，成立生活科技集团。原生活集团下属产城业务划归浙江区域管理；原生活集团下属商业运营业务划归给了商管事业部管理。

总之就是，对多元化业务进行资源整合，以形成合力进一步做大。
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从头部房企这一波的调整可以看出，近两年房企组织调整的思路，已经基本上趋同，那就是：
+ a: o. e3 y' y& r. g6 x「去产能」、「控风险」、「降成本」。
去产能，就是要缩表。减少新开发项目数，投资资源尽可能集中在回款有保障的安全区域。
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表现在组织上，就是区域合并、裁撤，战略收缩。把扩张期铺出去的摊子，一点点收回来。城市公司配置的完整部门班子，能共用的共用，能裁撤的裁撤，能精简的精简。

' S& M& s- o& @6 N! K% X  C控风险，就是授权回收、强管控，缩小管理半径。

; l8 y7 \7 E5 n- p& i0 n不少房企将区域投资、资金、采购等权限都收归集团。并尽可能弱化山头主义，例如区首换防不能带原有人马赴任。同时，组织和个人绩效都强调业绩导向，加大人员升降奖惩力度，明确以销售回款为核心的组织目标。

; C4 n- ?! B9 S. S! f! E2 ~降成本，则是持续进行组织瘦身、职能合并、一岗多能、团队精英化。
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过去，房企采取什么样的组织架构，能够反映出各自不同的管理风格、发展理念、企业文化。现在，房企的组织架构已经调整为战时模式，一切以“求生存”为出发点。
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只要地产行业整体的销售规模没有稳住，房企的组织调整就不会停。情况越紧急，调整也会越频繁。
% m6 {+ z9 j- E9 d! c去年，碧桂园一年之内就调整了三次组织架构，试图紧急瘦身。
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# f6 \7 B8 d8 ~. R7 u# e$ A今年，随着市场持续承压，一些向来稳健的房企，预计也会出现频繁的大幅调整。在一波波的组织调整中，也会有更多的地产人被震荡出局。
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销售压力持续高企
' r0 U0 G  p& B4 P今年行业依旧动荡
1 a1 e. E/ T& j; s, n( d( {- p房企开年扎堆紧急调整组织架构，很大程度上还是因为销售面恢复不及预期。
从去年四季度开始，不少城市就已经打响新房“价格战”，尤其是库存高企的区域，新项目为了提高开盘去化率，低于备案价、周边均价入市的情况，就不少见。给待入市项目形成了不小的压力。

1 c% [. g" f3 E0 b! @而今年一季度，房企的销售压力甚至不降反升。
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; K! V1 M, M- H3 r% g% I, Q, \5 x一是库存量创历史新高，价格战愈演愈烈。

根据国家统计局公布的最新数据，今年1-2月，商品住宅销售面积同比下降24.8%，销售金额则同比下降了32.7%，也就是说，这份并不乐观的销售成绩单，也是靠房企单方面让利“以价换量”才拿到的。
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" q, X" [7 V# X: }/ ]* i) `+ @1 C销售疲弱，让新房整体库存量快速飙涨。

今年前两个月，全国待售商品房面积再创新高，同比增加了15.9%，达到了75969万平米，已经超越上一轮“去库存”前的2015年，达到历史最高值。
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% t* V# p: R8 a; Y& A! f而且，仅今年短短2个月时间，库存量就增加了8674万平米。如此高的库存量下，今年房企在销售层面上的竞争必然将进一步白热化。

+ `: m! @+ k% Y' X/ h8 o8 |二是头部房企偿债困难，行业紧张氛围持续。

3 {+ t* U6 m& b( M# {随着被看作地产“最后一道防线”的万科、金地等房企，陆续出现偿债困难、寻求债务展期，行业的整体安全性也再次遭到质疑。
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部分房企持续的现金流承压，加大促销力度，不仅加剧了价格下行的压力，还会加重购房者的观望情绪。
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; G' a5 t8 A+ z- k同时紧张的舆论氛围，也会无形中提高地产行业的融资门槛，给所有房企都增添了一层隐形压力。
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巨大的压力之下，房企自上而下的寒气传导也会更加猛烈。
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) ~4 d( s% D$ r& b8 o- K% D去年，行业就已经出现房企高管“大逃杀”的局面，据乐居财经不完全统计，去年至少有554位房地产高管发生了职位变动，相当于每一天都有1-2位房企高管离职、跳槽。
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' X. u7 }; @9 d( Q; J/ D房企对高管的替换需求也越来越明确。
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一、不拘一格降人才，关键时刻要打胜仗

随着市场越来越严峻，房企对专业能力的要求越来越高，不少过去强调自有人才培养体系的房企，开始倾向于外部优秀人才的引入。

" G* P' m0 M; X8 l* S9 o5 p/ a2 z万科这一次的南方区域组织大调整，入职仅3个月的周轶群出任南方大区区首，打破了万科10年未有从外部引进过经理人直接任区首的惯例。

$ S" w# T8 K4 v- F, E' T可见，当前房企用人的核心需求，就是两点：
: P1 i/ y! S% \8 |一要有丰富的实战经验和亮眼的业绩成绩单。据称，万科新南方区首周轶群，就曾带领仁恒上海公司相继突破了100亿元及200亿元大关，跻身上海领先房企行列。

二要经历过高度竞争的市场环境，有强烈的事业心和执行力。

专业制胜的用人思路下，真正有能力的地产人，反而获得了更大的发展空间。

1 r/ I' P# i# R$ b二、产品、营销人才受追捧

  Q0 t2 _8 c( a. O3 O1 L在巨大的销售压力下，目前房企人才需求最大的岗位，就是产品和销售。
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尤其是改善当道，各大房企都在设计人才升级方面下足了功夫，产品人才价值含金量也开始重新洗牌。改善和高端产品力强的房企设计条线的员工，开始受到市场的热捧。
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例如，近期越秀引进的景观和精装设计负责人，绿城、中海宏洋、华发的精装负责人，基本都是龙湖出身。仁恒、旭辉、融创、绿城等房企的产品研发设计类人才，也非常受欢迎。

2 C( J2 Q0 M/ a; |3 S* m此外，实战派的营销经理人，也成为各大房企招徕的目标。

除了万科，金茂也在近期任命了新的集团“首席营销官”，引进的是曾出任过龙湖集团营销一把手的李剑。越秀则引进了前龙湖城市总、泰禾营销副总裁，担任地产营销中心总经理。

可以看出，当前房企用人的要求，简单、直接，就是能攻坚拔寨，能打胜仗。
5 Y6 y; P. f# t& ?8 }9 r: b在区域合并大潮继续的背景下，各区域公司、城市公司之间互相赛马，就是业绩说话。
高强度竞争，会让地产高管人才的流动更频繁。团队精简、业绩至上的导向下，普通员工之间的人才竞争也会更激烈。
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